Ráadásul, ha a technológiai folyamat bármelyik szakaszában raktárkészletet használnak, a következõ plusz veszteségek keletkeznek:

          Szállítás: Ha a technológiában olyan termékek készülnek, amelyeket nem használnak fel azonnal, akkor a munkadarabokat mozgatni és tárolni kell. A cégeknél szállítószalagokat, targoncákat és egyéb gépeket használnak az anyagok mozgatására az egyes mûveletek között. Ez a szállítás tovább növeli a technológiai költségeket, anélkül hogy bármilyen értéket hozna létre.
          Tárolás: A vállalatoknak fizetniük kell az anyagok tárolóterületéért (beleértve a két mûvelet között „pihenõ" félkész termékeket is), illetve az anyagokat operátor embereknek. Itt is értékes érõforrásokat használnak fel, mindenféle érték létrehozása nélkül.

         Sérülések: A raktárkészlet fenntartása minõségi problémákhoz vezethet, mert a készletben lévõ anyagok megsérülhetnek a mozgatás vagy a tárolás közben, illetve idõvel leromolhat a minõségük. Egyes tételek akár el is avulhatnak, illetve használhatatlanná válhatnak.

        Késedelem: A nagy anyagmennyiséggel operáló technológiai készletek késedelmet okoznak, mert egyetlen tétel sem léphet tovább a következõ mûveletre addig, amíg a tétel összes elemét meg nem munkálták.
Végül a raktárkészlet azért is veszteséget okoz, mert leköti a vállalat erõforrásait: emberek, berendezések, anyagok és energia szükséges minden egyes tétel létrehozásához. És amíg a készlet az üzemben vagy a raktárban van, a vállalatnak nem térül meg az ezekbe az erõforrásokba befektetett pénze.
A következõ ábrán felsoroljuk a gyártás során jelentkezõ nyolc legfontosabb veszteségfajtát:

A raktárkészletbõl eredõ veszteségek minden olyan termelési lépésre hatással vannak, amely egy õt megelõzõ anyag- vagy munkadarab-megmunkáló lépéstõl függ. Ha egy üzemben sok technológiai lépést alkalmaznak, és mindegyik nagy tételekben mozgatja a munkadarabokat, a halmozódó idõ- és pénzveszteség hatalmas lesz
Ennek a veszteségnek a kiküszöbölésére alkalmazzák a vállalatok a Lean gyártási módszereket, amikor is csak azt a terméket hozzák létre és szállítják le, amire a vevõnek szüksége van, akkor, amikor kell, és annyit, amennyi kell. Ezt a legutolsó technológiai lépés esetében a kiegyensúlyozott termelésnek nevezett módszerrel valósítják meg, az elõtte lévõ lépések esetében pedig valamilyen készletszabályozó rendszer, például a kanban segítségével.
Az ilyen veszteségek kiküszöbölésével mindegyik mûveleti lépés javul, mert nincs vagy csak igen kevés félkész anyag várakozik az egyes mûveletek között.

Példa a hétköznapokból:

  Ha a tányérok, edények, fûszerek nincsenek rendben elrakva,...

    ...amikor szükség van rájuk minden alkalommal keresgetni kell õket, ami idõbe telik. Illetve leeshetnek, és sérülést okozhatnak.

Példa a gyártásból: 

  Ha a szerszámok és az összeszereléshez használt alkatrészek össze-vissza vannak lerakva és nincsenek megfelelõen tárolva,...

Párhuzamosan, vagy egymásra merõlegesen helyezzük el a tárgyakat, hogy egybõl tudjuk mi hol található. A gyakran használtakat rakjuk közelre, hogy hamar hozzáférhessünk.

Alkatrészek felcserélésébõl adódó hibák és hatásuk:

Egy modellváltás miatt az alkatrészek alakja némileg módosult....

... Az elõzõ modell alkatrészeibõl maradt a munkaterületen....

 ...amit tévedésbõl felhasználtak az összeszereléskor.

   Ennek eredményeként nem tudták beszerelni a szivattyúba.

 

Miért? A régi rutinos dolgozó szabadságon volt, így aki helyettesítette nem tudott a cserérõl...

Példa a hétköznapokból:

 Ha nem dobjuk ki a lejárt szavatosságú ételeket .... 

 ... tele lesz a hûtõszekrény, nem lesz hely a valóban szükséges ételeknek, és ételmérgezést okozhat ha véletlenül megesszük. 

Példa a gyártásból: 

 Ha a szükséges és szükségtelen alkatrészeket összekeverjük a munkaasztalon/területen ...

 

 

 

Ha jól sejtem már mindenki tudja, mennyire fontos az 5S: A Lean Termelési Rendszer alapja. Az 5S rendszer kialakítás nélkül nem tud megfelelõen mûködni termelési rendszerünk, újra és újra alapvetõ problémákkal fogunk találkozni.

A rendszer kiépítéséhez egy személy kevés. A szervezet minden tagjának akarni kell, értenie, tennie, fenntartania.

Jogos a következõ kérdés: Hogyan szerezzünk "csapatot"? Hogyan gyõzzük meg a kollégákat: Nekünk az 5S kell! 

Maradnék a hétköznapi példáknál, azaz mutassuk be az 5S hiányának következményeit kollégáinknak példákon keresztül...

Példa a hétköznapokból:

 Ha fõzés közben nem távolítjuk el a feleleges részeket ...

 ... könnyen a kész ételbe kerülhetnek. 

Példa a gyártásból: 

 Ha a munkaterületen sok szennyezõdés, kosz, szemét van ...

 

Gondosan távolítsunk el minden szennyezõdést a gép külsejérõl, belsejébõl és környezetébõl!
Ne csupán a látható helyeket takarítsuk le, hanem a gépek hátulját, belsejét és a polcok alját is. Ne feledjük! A gép belsejébe csak akkor nyúlhatunk, ha megfelelõ oktatást megkaptuk.

 

 

Ma olvastam egy cikket az egyik Japán újságban. A cikk arról szólt, hogy az  irodai alkalmazottak (Japán) hogyan alkalmazzák a Toyota Termelési Rendszer módszereit, vagy ahogy mi mondjuk a "lean gondolkodást" mindennapi munkájukban. Le lehet vonni azt a következtetést, hogy a TPS (Toyota Production System) különbözõ módszerei, különbözõ szinten, de mégis alkalmazhatóak az irodai folyamatokban. Természetesen maga az eszköz, a megvalósítás eszköze más lesz, mint egy gyártási környezetben, de mégis az alapgondolat, a filozófia jól alkalmazható ezekben a folyamatokban is, egy szisztematikusan felépített rendszerben a "lean munkahely" megteremtése céljából.

Mik az alapok, mi a filozófia, és mi a "lean gondolkodás"? Vevõközpontúság, a folyamatos fejlõdésnek soha nincs vége, tegyük vizuálissá a problémákat, nézd meg magad (go and see),  vonj be mindenkit a problémák megoldásába és hallgasd meg az ötleteket, szüntess meg minden veszteséget a folyamatokban és így tovább. Ezek a gondolatok bárhol, bármikor alkalmazhatóak és arra ösztönöznek, hogy egyedi megoldásokat alakítsunk ki a folyamatunknak megfelelõen. Talán egy idézetet emelnék ki A Toyota elnökétõl, Katsuakki Watanabe-tõl:

"Nincs rosszabb munka a felesleges munkánál. Nincs más lehetõség: vagy munka, vagy veszteség."

Ez valóban teljesen egyértelmû, de ha másként közelítjük meg a veszteség fogalmát, akkor mégis vannak "nem értékteremtõ", de mégis szükséges mûveletek, melyeket el kell végeznünk ahhoz, hogy a folyamat mûködjön.
Fel kell tenni a kérdést: "ez veszteség, vagy nem értékteremtõ tevékenység?"

Mielõtt ezt megtennénk meg kell fogalmaznunk, hogy mi az "értékteremtõ tevékenység" a vizsgált folyamatban. Külön nehézség ezt megfogalmazni az irodai folyamatokban, mivel itt nem annyira vizuális, mint egy gyártásban - de mégsem lehetetlen. Meg kell határozni a vevõt - a vevõi értékeket -, majd a vevõi igényeket, így haladva az értékteremtõ, nem értékteremtõ tevékenységek és a veszteségek meghatározásáig. Célunk a veszteségek, nem értékteremtõ tevékenységek csökkentése, megszüntetése és az értékteremtõ tevékenységek arányának növelése legyen az bármilyen folyamat vagy üzletág.

Eredeti cikk / Original article: http://www.gembapantarei.com/2009/06/there_is_no_such_thing_as_wasteful_work.html

Amikor a Toyota termelési rendszerrõl olvasunk vagy információkat hallunk legtöbbünk a termelési folyamatok veszteségeivel kapcsolatos sztereotípiákra gondol. Pedig ha vállalati teljes mûködési rendszerét górcsõ alá vesszük, gyakran találkozunk a „klasszikus” veszteségforrásokkal adminisztratív környezetben is.

A várakozási veszteségek felkutatására, jó módszerként kínálkozik egy részletes értékáram (VSM) térkép készítése. Keressük meg azokat a folyamatlépéseket, ahol az információk és adatok lassan vagy esetlegesen hibásan kerülnek feldolgozásra. Miután azonosítottuk a folyamatok gyengeségeit és a hibákat egy fontossági rangsorolás után már elkezdhetjük a folyamatfejlesztési akciókat és hibák kiküszöbölését. Eztán már „csak” az a dolgunk, hogy a fejlesztéseket soha ne hagyjuk abba.

http://www.samlingsolution.hu/

A fenti kép a Flextronics magyarországi gyárában készült (photo credit Bela Doka/Anzenberger, for The New York Times). Írtunk már a veszteségekrõl, azok felismerésérõl és az "Ohno körrõl".

Látva a pillanatfelvételt, tudnánk ezen fejleszteni?

A Flextronics igen magas szinten alkalmazza a Lean módszereit, eszközeit. Segítsünk nekik! Alakítsunk ki egy megfigyelési pontot, majd írjuk össze milyen problémákat, fejlesztési lehetõségeket látunk.

Ne feledkezzünk el a 7 + 1 veszteségrõl, a 12 mozgási veszteségrõl és a halszálka diagramnál alkalmazott kategóriákról. Nem emlékszel mindenre? Segíthetek?

 7 + veszteség

- Túlterelés
- Várakozás
- Szállítás
- Készletek
- Mozgás
- Túlzott megmunkálás , felesleges mûveletek
- Selejtes termékek gyártása, javítás
+1 kihasználatlan ötletek

 12 mozgási veszteség

- Várakozás (nem mozgunk), mindkét kezünk szabad
- Várakozunk, egy kezünk szabad
- Gondolkodás, mit is csináljunk
- Túlzott mûveletek (nehéz, veszélyes)
- Kezek keresztezése
- Sétálás
- Elfordulás
- Egy-egy mûvelet, mûveletek kombinálása helyett
- Javítás
- Nyújtózkodás
- Hajlás
- Felesleges mozgás

 Halszálka diagram kategóriák

- Ember
- Gép
- Alapanyag
- Munkakörnyezet
- Módszer

Jon a következõ 18 megfigyelést tette: Observations from Ohno Circle Exercise - Flextronics Hungary.doc

Eredeti cikk / Original article: http://www.gembapantarei.com/2009/03/corporate_models_of_the_future_with_bonus_ohno_cir.html
Kiegészítette: Kesztler Róbert

Mark nemrég egyik repülõtéren két nagyon jó ötletet talált, melyek közül az elsõt akár a termelésben is lehet alkalmazni a milk run-oknál (anyagellátási körjáratoknál)

Egyszerû, vizuális megoldás a Fedex postaládáján. Bal oldal - "Mikor szokott jönni"
Jobb oldal: "Már elment", vagy "Még nem ment el"

A következõ egy már sok helyen alkalmazott példa: E-ticket, olyan repülõjegy amit nekünk kell kinyomtatni, ha elektronikusan vásároljuk meg jegyünket. Ez igaz egy kis munka nekünk, de rengeteg idõt meg tudunk vele spórolni, mivel nem kell elmenni a jegyért pl: az utazási irodába, hanem rögtön mehetünk becsekkelni.

Veszteségek megszüntetése: papír, elvesztegetett idõ

Eredeti cikk:

http://www.leanblog.org/2009/01/lean-concepts-at-airport.html