Manapság néhányan a Toyota tevékenységére utalva azt állítják, hogy a Lean szemlélet és a Toyota Termelési Rendszer (TPS) nem működőképes.  Nekünk más a véleményünk, mivel a Lean révén csökkenthetők a változók, a veszteségek, a bonyolultság, növelhető a hatékonyság, a minőség, és ennek köszönhetően az előállított termékeket standardizálni lehet.

A Lean és a TPS egyaránt működőképes, ez tette lehetővé a Toyota számára, hogy a kezdetektől növekedjen és terjeszkedjen, majd a világ legnagyobb autógyártójává váljon.  A Toyota benchmark vállalattá vált, gyártócégek világszerte alkalmazzák a TPS elméletet saját termelési rendszerükben.  Számos cég közülük ma már saját termelési rendszerrel rendelkezik, melyet a Toyota modellre alapoztak.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

A Toyota olyan működési rendszerrel rendelkezik, melyben a legalsóbb szintektől kezdve egészen a vezérigazgatóig mindenki tisztában van a szabályokkal és a kitűzött célokkal.  Mindaddig, amíg betartják a játékszabályokat, a Toyota képes lesz egy nagyon stabil minőségi rendszer fenntartására.

A Toyotánál ott történt a hiba, hogy nem tartották be szorosan a saját szabályrendszerüket.  Mint ahogyan a nemrégiben lefolytatott kongresszusi meghallgatásokból is kiderült, a mai helyzet kialakulásához az a céljuk vezetett, hogy mindenáron elsők akartak lenni.  A növekedésbe vetett törekvések miatt a belső erőforrások és a beszállítói lánc jelentősen megnyúlt a világszerte felépített számos új gyárnak köszönhetően.  A minőség és a Genchi Genbutsu („a gyökereknél keresd a lényeget”) a Toyota Termelési Rendszer védjegyei.  Ezek az alapvető elvek tették lehetővé, hogy a Toyota nagyszabású, elismert vállalattá váljon, és ezeknek a dolgoknak a figyelmen kívül hagyása vezetett az említett hibák bekövetkezéséhez.

Négy tényező, ami a Toyota „félrelépését” okozta

A vágy, hogy a legelsők legyenek: 2002-ben a Toyota azt a célt tűzte ki, hogy az elsőszámú nemzetközi autógyártó céggé váljon, ennek eléréséhez azonban 50%-os növekedés volt szükséges.  Ez körülbelül azt jelenti, mintha egy Honda méretű vállalatot akarnánk felépíteni a nulláról csupán 7 év alatt. A célkitűzés érdekében a Toyota úgy döntött, hogy felhagy a már bevált lassú és stabil növekedési ütemmel, mely az évek alatt biztosította, hogy minőségi autókat gyártsanak és növeljék a piaci részesedésüket.  Ez a növekedés nagyban kimerítette az erőforrásaikat és lecsapolta a beszállítói bázisukat.   Az erőltetett növekedési ütem mellett egyre nehezebb volt a minőségre koncentrálni.

Önteltség: A Toyota alkotta meg a Toyota Termelési Rendszert, ami olyan jól működött, hogy azt képzelték, többé már nem kell ébernek lenniük a termelési folyamatokat illetően.   Úgy érezték, hogy mindenre tudják a választ és „levették a tekintetüket a pályáról”.  Valójában a Toyota korábbi elnöke, Katsuaki Watanabe elismerte, hogy a Toyotánál már 2006-ban is felmerültek minőségi problémák.  Akkoriban Watanabe belátta, hogy szükséges lehet a fejlesztésre szánt idő meghosszabbítása.  Ehelyett, a vállalat folytatta a gyors fejlődésre való koncentrálást.

Felsőszintű döntéshozatal. A Toyota  Genchi Genbutsu („a gyökereknél keresd a lényeget”) filozófiájához egyre nehezebb volt alkalmazkodni, mivel a döntéshozók és a probléma gyökere között számos vezetési szint húzódott meg.  A gyors növekedés eredményeképp a gyártás került előtérbe a világ minden táján.  Ezzel ellentétben a döntéseket továbbra is a távoli központban, Japánban hozták, ahelyett, hogy figyelembe vették volna a gyárak helyi forrásaiból származó észrevételeket is.  A vezetés többé már nem járt a Lean ösvényén.  A Lean az, mely összeköttetést képez a vezetés és a folyamatvezérlés között.  A látható teljesítmény révén az említett két csoport összeülhet és megoldhatja a problémákat.  A folyamat hatékonyságot mérik és minden szinten láthatóvá teszik, hogy a vezetés az egyes folyamati szinteken közelről szemlélhesse meg a probléma forrását, és az ahhoz legjobban értő alkalmazottakkal együttműködve közösen oldja meg azokat.  A Toyotán belül a problémák ismertek voltak – ennek ellenére a vezetési rendszer darabokra hullott, a szükséges megoldásokat nem készítették elő és nem is alkalmazták.  A Toyotánál túlságosan sok vezetési szint jött létre, megnehezítve azt, hogy a gyökereknél keressék probléma megoldását.

Költségcsökkentésre irányuló nyomás: Ez a nyomás nemcsak a Toyotára, de az összes többi autógyártóra nehezedett.  A Toyota egyre többször szerezte be a különböző termékeket a helyi előállítóktól, ahelyett, hogy minden egyes alkatrészt Japánból hozattak volna.  Ez a beszállítók számában növekedést, a Toyota rendszer tekintetében pedig egyre bonyolultabb eljárásokat jelentett.   Ez további nyomást gyakorolt a mérnöki csapatokra és az üzletvitelre, a gyors növekedési ütem miatt.

{/reg}

Amint az elmúlt hetekben láthattuk a híradásokban, nyilvánvaló, hogy más tényezők is hozzájárultak a Toyota nehézségeinek ilyen mértékű nyilvánosságra kerülésében.  Kétségkívül a vevői panaszokra való gyorsabb reagálás, a vezérigazgató több nyilvános szereplése és a jobb közönségkapcsolatok gátat szabhattak volna a vállalat hírnevét ért károk mélységének.  Ettől függetlenül a problémák a gyártásnál kezdődtek, és a lecke, melyet más gyártók a Toyota hibájából megtanulhatnak az, hogy elengedhetetlen a Lean szemlélet betartásának folyamatos ellenőrzése, és annak megértése, hogy ezeknek az elveknek a gyakorlatba ültetése egy soha véget nem értő folyamat.

A Blog bejegyzés eredeti címe: Prófécia a közösségnek

Tudom, hogy a következő adat nem lesz meglepetés a lean közösség számára és elnézést, ha ez már feltételezhető volt eddig is, de talán fel tudod használni ezeket a következtetéseket a te szervezetedben is.

Összegeztem néhány érdekes adatot a 2008 év közepéről. Azért nem frissebb adatotokat használtam, mert tavaly óta sok minden megváltozott a válság következtében, így nem adna valós képet az általam bemutatott elemzéshez.

Forrásaim: JD Power - hiba gépkocsinként; Harbour Report - az összeállításhoz szükséges emberi óra gépkocsinként; ACSI data base - vevői megelégedettség.

A nemrég megjelent Harbour főcím kimondottan érdekes volt: "Chrysler elérte a Toyota termelékenységét"

Chrysler - utolsó a "hiba gépkocsinkénti" toplistában, utolsó a vevői megelégedettségben, csődeljárásokban (A Chrysler idén becsődölt - a szerk.), de első a bérköltségben (mennyi emberi időt kell ráfordítani egy gépkocsi előállítására, azaz 30,37 óra alatt készül el egy Chrysler gépkocsi, a többi automatika, ez egy általános termelékenységi mutatószám - szerk.). A Toyota 30 éve megmutatta számukra az utat, viszont sajnos ők úgy gondolják, hogy mindez a gépi hatékonyságról, az emberi erőforrás minél jobban történő kihasználásáról szól. Évek teltek el különböző egyesülésekkel (összeolvadásokkal), termelés kihelyezésekkel, teljes automatizálásokkal, emberi erőforrás igények csökkentésével, ami felgyorsította a becsődöléshez vezető utat.

Amiért ez az egész még nevetségesebb ...

A cikk tovább folytatódik Kevin Meyer Blog bejegyzésében ...

Rövidített összefoglaló a szerkesztőtől:

Hiába magas a termelékenységünk, ez nem garantálj azt , hogy nyereségesek leszünk (lásd Chrysler becsődölt),  ha nem figyelünk a minőségre, a vevői megelégedettségre. Mind a három mutatószám nagyon fontos ahhoz, hogy hosszútávon versenyképesek tudjunk maradni!

Eredeti cikk / Original article : http://www.evolvingexcellence.com/blog/2009/09/preaching-to-the-choir.html

Balaji, az LSS Academy olvasója, nemrég a következő kérdést küldte nekem emailen:

Toyota, GM, és a Ford igen nagy tapasztalattal rendelkeznek a szerelési technológiákban, Lean és Six Sigma módszertanok bevezetésében. Akkor most a GM és a Ford miért bukott el? A Toyota számos gyárat zárt be ebben az időszakban! Magam is LeanSixSigma szakértő vagyok és bevallom, kicsit megingottam, hisz ebben a recesszióban még ezek a módszerek sem segítettek (?).

Üdvözlettel, Balaji

Félreértések tisztázása

Mielőtt válaszolok, el kell mondanom, hogy végeztem egy kis kutatást azért, hogy a leghitelesebb választ adjam, így én nem találtam semmilyen utalást arra, hogy a Toyota bármilyen gyárat bezárt volna Japánban. Ha rosszul tudom, kérlek írjátok meg nekem.

Még egy fontos dolog, amit tudni kell: Toyota nem alkalmazza a six sigma módszertant úgy mint a GE vagy az Alied Signal teszi.

Mindezekkel együtt, valóban a Toyota hasonlóan küzd, mint más gyártó vállalatok.

"A vállalat még mindig pirosban van, Április-Június hónapban 77.82 milliárd yen (817 millió $) veszteséget realizáltak."

Hogy lehetséges ez?

Az egymillió dolláros kérdés, hogy lehetséges ez? Hogy lehet, hogy az a vállalat, aki "megváltoztatta a világot" az új termelési  és vezetési rendszerével: veszteséges?

Az üzleti világ valódi működése

Szóval én így látom:

Teljesen mindegy mennyire jó a termelési rendszered vagy a vezetésed, vagy bármennyire is tiszteled az embereket, vagy bármennyire figyelsz a környezetedre ... ha nem veszik a termékeidet, vagy nem kérik a szolgáltatásaidat az emberek, nem leszel sikeres.

Nem kell zseninek lenni ahhoz, hogy ki tudjuk jelenteni ... ha a számláid nagyobbak, mint a bevételeid, bajban vagy.

Ami napjainkban történik, hogy az emberek sokkal kevesebb gépkocsit vásároltak az utóbbi negyed években, mint előtte, amit senki, de még a Toyota sem látott előre. Talán kellett volna látniuk... de nem látták.

Gyakoroljuk a folyamatos fejlesztést!

Szóval ez azt jelentheti, hogy akik alkalmazzák a six sigma és a lean módszertant, úgy mint Balaji (vagy én és te is) össze kellene csomagolnia, felmenni egy magas hegyre addig amíg újra jönnek megrendelések. Természetesen nem.

Ezekben a napokban cégednek jobban szüksége van rád, mint valaha. Neked pedig ...:

• Meg kell támadni minden veszteséget, ami bejön az ajtón.
• Keresni kell jobb megoldásokat, hogy a készleteket szabályozzátok, a készletek sok készpénzt kötnek le.
• Csökkenteni kell az átfutási időket, rugalmasságot szerezve ezzel.
• Ki kell alakítani jó kapcsolatot az értékesítéssel és a marketinggel azért, hogy lásd hogyan tudjátok alkalmazni a lean és six sigma módszereit abban a folyamatban is.
• Legyen pozitív hozzáállásod miközben minden nap jobban végzed azt amit teszel, MINDEN EGYES NAP.

A “W” gyógyulási folyamat?

Ez az üzleti irány meg fog fordulni! Hallottam egy gazdasági elemzőtől, hogy a válság a "W" vonalat fogja követni az általános "V" helyett. Ez azt jelenti hogy kétszer lesz mély völgy és nem egyszer, igaz nem olyan mély, mint a "V" esetében lenne.

Nem szabad aggóni, mert egy dolog biztos.... azok a vállalatok lesznek a nyertesei a következő hullámnak, akik most a folyamatos fejlesztésbe fektetnek. Biztos vagyok benne!

Mit gondolsz erről?

Egyetértesz velem? Tudsz bármilyen más okról, ami a Toyota veszteségét okozza? Te is egyetértesz vele, hogy a folyamatos fejlesztés minden eddiginél fontosabb, ebben a gazdasági válságban?

Eredeti cikk / Original article: http://lssacademy.com/2009/08/09/if-lean-is-so-great-why-is-toyota-struggling/

"Dear Robert,

Several years ago I started to talk about the need to move beyond lean tools - including the very powerful concept of Value-Stream Mapping - to lean management. At the same time we at LEI began to publish a set of volumes on lean management techniques. These consist of strategy deployment to set priorities from the top of the organization, A3 analysis to deploy new initiatives and solve problems in the middle of the organization, and standardized work with kaizen to create stability and sustainability at the bottom of the organization where value is actually created.

Recently I've been walking through a range of organizations to see how these lean management techniques are being used. Let me cite several illustrative cases:

In one organization I found a remarkably elaborate strategy deployment matrix posted throughout the headquarters and in the plants. It was the familiar x-shaped diagram with important business objectives on the left side, the initiatives needed to achieve the objectives along the top, and the specific results to be achieved in the current year on the right side. In addition there was an array to the right side showing who in which part of the organization was taking responsibility for each initiative and which parts of the organization were affected by each initiative.

And I also found very little success in achieving the goals. Instead, the organizational focus at the end of the budget year was on explaining why progress had not been what had been anticipated. It was a new form of the variance analysis I caricatured in last month's e-letter!

In a second organization I found that the COO had decreed that all problems were henceforth to be tackled using A3 analysis employing a standard eight box format. At the review meeting I attended, every manager showed up with a completely filled out A3 to prove they were on top of their jobs. And, because this organization was transitioning from a decades-long tradition of preparing lengthy reports on every problem (with pages of documentation), the A3s used one point type to crowd in all of the details that would have been included in a traditional report. When these were projected as PowerPoints it turned out that no one in the room could actually read them. But every manager had done his job.

In a third organization I found all of the elements of standardized work - work standards, work combination tables, kaizen opportunity lists - clearly posted in work areas and ... no standardized work. A few minutes observation showed that the work was not actually being done in the way the work standards required and that kaizen activities were not based on clear problem definition.  Yet the management took pains to show me how much progress they had made with this splendid technique as part of their new visual management system.

As I walked through these and other organizations I was sobered to realize that these new lean management techniques had become more tools, in this case lean management tools. They were being followed as corporate ritual without thinking about their actual purpose. As so often happens in organizational life, means had become ends.

I was not surprised. Tools -- for process analysis and for management -- are wonderful things. And they are absolutely necessary. And managers love them because they seem to provide short cuts to doing a better job. But they can't achieve their potential results, and often can't achieve any results, without managers with a lean state of mind to wield them.

What do I mean by a lean state of mind?

First, the lean manager eagerly embraces the role of problem solver. This means going to see the actual situation, asking about the performance issue, seeking the root cause, and showing respect for lower-level managers and for colleagues at the same organizational level by asking hard questions until good answers emerge. It's this critical, probing state of mind that permits lean tools to be put to good use as the lean manager applies the right tool for the specific problem and does this in context on the gemba rather than in the abstract in some conference room. Empty ritual is replaced with a rigorous thought process that engages employees and pulls forward their best abilities.

Second, the lean manager realizes that no manager at a higher level can or should solve a problem at a lower level. (And one of the worst abuses of lean tools lies in trying to do just this.) Instead, the higher-level manager can assign responsibility to a manager at a lower level to tackle the problem through a continuing dialogue, both with the higher-level manager and with everyone actually touching the process causing the problem. The lean law of organizational life is that problems can only be solved where they live, in conversation with the people whose current actions are contributing to the problem. But this requires support, encouragement, and, yes, relentless pressure, from the higher-level lean manager.

Third, the lean manager believes that all problem solving is about experimentation by means of Plan Do Check Act. No one can know the answer before experiments are conducted and the many experiments that fail will yield valuable learning that can be applied to the next round of experiments.

Finally, the lean manager knows that no problem is ever solved forever. Indeed, the introduction of a promising countermeasure is sure to create new problems at some other point in the organization. This is not bad. It is good, provided the critical, probing mind of the lean manager keeps on the case in pursuit of perfection.

In short the traditional manager is usually passive, going through rituals and applying standard remedies to unique problems. By contrast, inside the mind of the lean manager lies a restless desire to continually rethink the organization's problems, probe their root causes, and lead experiments to find the best currently known countermeasures. When this lean mindset is coupled with the proper lean tools amazing things are continually possible.

Best regards,
Jim

James P. Womack
Founder and Chairman
Lean Enterprise Institute, Inc."

Az utóbbi fél évben az Európai Lean Egyesület kutatása miatt sok cégnél készítettem VSM-et. Az értékáram feltérképezése közben ami meglepett, hogy a cégek kivétel nélkül (már amelyiknél én jártam) még a régi alapanyag, sori és késztermék készletmennyiséggel dolgoznak, pedig a megrendeléseik már vagy fél éve visszaestek 30-40 vagy akár 70 %-kal. Valamiért arról megfeledkeznek, hogy ebben a hatalmas készletben mennyi ideig és mekkora tõke áll.

Ilyenkor elszoktam mondani, hogy nem véletlenül használ néhány japán tanácsadó sírkõ jelet a készlet háromszög helyett a VSM-en. Mert bizony a nagy készlet a cég halálához vezet!
Tehát ha a válság miatt a cégvezetés felszólít minket, hogy találjunk fejlesztési lehetõségeket a költségeink csökkentésére, ne feledkezzünk meg a készleteinkrõl sem!

Számoljuk újra kanban jelzésszinteket az aktuális vevõi igényekre!

http://www.samlingsolution.hu/