Számomra is egy kicsit erősnek tűnik, de ki fogom próbálni. Chant!

Célja: csapatszellem erősítése egy nagy kiabálással :-D A Lean sensei azt tanácsolja, hogy minden megbeszélést így nyissunk vagy zárjunk.

Én azért óvatosságra intek mindenkit, nehogy a frászt hozzuk a szomszédra.

 

 

A képzés és a foglalkoztatás jellemzõi

Tehát az állítólag kollektivista hajlamú japán munkaerõ fõ ösztönzõje egy nagyon is individuális verseny a ranghierarchiában való elõléptetésért, amely a jövedelmi pozíciót is meghatározza. Ám a versenyben való sikeres szereplés a vállalat hosszú távú céljaihoz való hozzájárulástól függ. A rangok rendszerét a képzés és a tartós foglalkoztatás egészíti ki. Láttuk, hogy fontos értékelési szempont az elért fejlõdés szintje, azaz a ranghierarchia egyik fõ célja a folyamatos tanulásra való ösztönzés. A vállalatok (legalábbis a nagyvállalatok) tudatos képzési stratégiával igyekeznek a kék- és fehérgallérosok folyamatos fejlõdését elõsegíteni. Ennek részét képezi az újonnan felvettek és a már huzamosabb ideje a vállalatnál dolgozók idõszakonkénti formális, munkán kívüli képzése - de nem ez a legmeghatározóbb forma, hanem a “munka közbeni” képzés, amely a közvetlen munkafeladatok esetében a mûhelyen belüli, idõnként pedig a kapcsolódó mûhelyek közti rotáció révén valósul meg, a “soron kívüli” teendõk esetében pedig úgy, hogy a munkás elõször figyeli a szakképzett karbantartó munkáját, majd segédként csatlakozik hozzá, végül pedig maga is elhárít kisebb zavarokat. Ámde a munkások folyamatos képzésére fordított erõfeszítésnek a vállalat részérõl megvan az a költsége, hogy az egyre újabb területekre kalauzolt munkás eleinte mindenütt hibákat vét, ez a képzési rendszer tehát csak hosszú távon térülhet meg. A munkásnak szintén akkor érdemes igazán jelentõs energiákat fektetnie a részben vállalathoz kötött tudás és készségek megszerzésébe, ha hosszú távon a vállalat foglalkoztatottja marad - ez a törekvés a szenioritás elvébõl is következik. Tehát a munkás folyamatos, vállalaton belüli tanulására berendezkedett munkaszervezet esetében logikusnak tûnik a tartós foglalkoztatás rendszerének kialakulása, méghozzá a kékgalléros munkásokra is kiterjesztve. Ez a rangverseny és a képzés rendszerével olyan együttest alkot, amely megalapozza a munkás és a vállalat tartós érdekrokonságát, és a teljesítmény-visszatartást nem kifizetõdõ stratégiává teszi.

Hozzá kell tenni, hogy ez a foglalkoztatási rendszer semmiképpen nem jelent automatikusan “életre szóló” foglalkoztatást. Koike szerint az elbocsátás nem mondható ritkának a japán nagyvállalatoknál. Egyrészt a nem kielégítõ teljesítmény, vagy akár a nem kielégítõ fejlõdés nyílt vagy burkolt elbocsátáshoz vezethet (ez utóbbi pl. egy kevéssé prosperáló, kevéssé perspektivikus beszállító vállalathoz való delegálás formáját öltheti). Másrészt noha igaz ugyan, hogy a vállalat a piac ingadozásaira nem válaszol mindjárt elbocsátásokkal, és igyekszik például a munkaerõ vállalaton belüli átcsoportosításával, az ideiglenesen foglalkoztatottak leépítésével, vagy a beszállítói megrendelések csökkentésével átvészelni a kisebb recessziókat, de ha a válság hosszabb idõn át tart (mondjuk egy évig vagy még tovább), akkor a japán vállalatok is elbocsátásokhoz folyamodnak. Van azonban a japán elbocsátásoknak egy meghökkentõ sajátossága. Itt nem, vagy éppen fordítva érvényesül a szenioritás elve. Egy nyugati vállalatnál tipikusan a legalacsonyabb besorolású munkakörökben dolgozók számát csökkentik, és a kulcspozíciókban levõk viszonylagos védettséget élveznek. Japánban viszont elõszeretettel bocsátják el az idõsebb, tapasztalt, tehát nagy valószínûséggel a ranghierarchia magasabb fokán elhelyezkedõ munkásokat. Itt rögtön meg kell jegyezni, hogy azok az alacsony kategóriájú munkakörök, amelyek betöltõi az amerikai vállalatnál elõször esnek áldozatául egy racionalizálási kampánynak, a japán nagyvállalatok esetében nem is léteznek, mert a japán vállalatok sokkal nagyobb arányban támaszkodnak a beszállítókra, és csak a “törzs”-tevékenységeket tartják maguknál. De mindez nem változtat azon, hogy a japán leépítéseknél fokozottan érintett a munkaerõnek azon része, amely a legtöbbet fektetett be a részben vállalatspecifikus tudás és készségek elsajátításába, és amely ezért a legtöbbet veszíti az elbocsátása során, hiszen még ha talál is munkát más vállalatnál, akkor is lényegesen alacsonyabb pozícióról kell újrakezdenie karrierjét, mint ahol az megszakadt.

Ennek a jelenségnek az okát Koike nem fejti ki, viszont szól a következményérõl, ez pedig az idõsebb munkások fokozott érdeklõdése a stratégiai kérdések iránt, hiszen a vállalati versenyképesség közvetlenül fontossá válik számukra. Noha nincs semmilyen törvényi elõírás a munkások participációjára vonatkozólag, a nagy- és középvállalatok többségénél felállítottak konzultációs bizottságokat, ahol a vállalati szervezetrõl, a termelési és értékesítési stratégiáról, sõt az általános menedzseri stratégiáról is tárgyalnak (bár a kérdések viszonylag kis százalékában kell a vállalatvezetésnek okvetlenül konszenzusra jutnia a munkásokkal). A foglalkoztatottakat közvetlenebbül érintõ kérdésekben természetesen szintén tárgyalni kell mind a konzultációs üléseken, mind a kollektív tárgyalásokon. Aoki sarkítva állítja fel a tételt: szerinte elmondható, hogy a japán vállalatokat - az amerikaiaktól eltérõen - nem a részvényesektõl való egyoldalú függõség, hanem a részvényesek és a munkavállalók kettõs kontrollja mozgatja. Ennek hatása megmutatkozik például a japán vállalatok fokozott növekedésorientációjában: mivel a vállalati posztokba belülrõl, a rangverseny szabályai szerint léptetnek elõ munkatársakat, a foglalkoztatottak érdekeltek lesznek a vállalat növekedésében, hiszen nagyobb vállalatnál több elfoglalható poszt keletkezik.

A minõségi körök

A japán munkaszervezetben nemcsak a közvetlen munkafolyamat zajlik nagyrészt munkacsoportokban, de olyan kiscsoportok is léteznek, amelyek aktivitásukat a termelés problémáival összefüggésben, de nem a közvetlen termelés folyamán fejtik ki. A minõségi körök ötlete csak részben speciális japán találmány, mert a teljes körû minõségellenõrzés (total quality control - TQC) eszméje - amely szerint nem elég a terméket elkészülte után ellenõrizni, hanem a termelési folyamat állomásainál sorozatosan alá kell vetni a vizsgálatnak, továbbá ezt a módszert nem csak a közvetlen termelésre, hanem minden vállalati tevékenységre alkalmazni kell - az Egyesült Államokból származik. A japánok ezt is úgy vették át, hogy közben “japánosították”, és ebbõl jöttek létre a minõségi körök - melyek japán elnevezése: “autonóm irányítás”. A csoportok nem kizárólag minõségfejlesztési kérdésekkel, de a termelékenység növelésével, költségcsökkentéssel, munkavédelemmel is foglalkoznak. Lazonick egy másik fontos különbségre is felhívja a figyelmet. A TQC egyik amerikai hívének, A. V. Feigenbaumnak - aki mellesleg közremûködött a TQC Japánban való megismertetésében - egy cikkét idézve kimutatja, hogy miközben Feigenbaum arról beszél, hogy a minõségellenõrzés mindenki feladata, a vállalat összes alkalmazottjának részt kell vennie benne, a közönséges munkásokat ebbe a “mindenkibe” nem értette bele. A japánoknak ez volt a másik fontos újításuk: munkaszervezetükben a kékgalléros munkások is a vállalat szerves részét alkotják (a szervezet ebbõl a szempontból is integrált, szemben az amerikai szeparálttal), és a minõségi körökben a munkások problémamegoldó potenciálját próbálják kiaknázni. A TQC alapja a hibák, illetve a hibák okának statisztikai módszerek segítségével való kiszûrése. Következésképpen a munkásoknak meg kellett tanítani a minõségellenõrzésnél használatos matematikai statisztikai módszereket. A probléma tényezõinek feltárásához ok-hatás-diagrammokat készítenek, amelynek legelterjedtebb fajtája lényegében egyfajta folyamatábra, amely a termelési folyamatot és az összes arra ható tényezõt tartalmazza. Ennek elkészítéséhez a munkásoknak át kell látniuk a termelési folyamatot, vagy legalábbis az õrájuk esõ szakaszt.

A minõségi körök léte újabb fontos megnyilvánulása annak, hogy a japán vállalatok széleskörûen támaszkodnak a munkások intellektuális készségeire, és hogy itt valóban minden alkalmazottat mozgósítanak a “folytonos javítás” imperatívuszának valóra váltásához. Ugyanakkor azt is meg kell jegyezni, hogy az “autonóm irányítású” csoportok korántsem teljesen autonómok. A munkások minõségi köreinek munkáját nem választott vezetõk, hanem a munkafelügyelõk irányítják. Ezen kívül a körök által felvetett problémákat is csak részben a csoport határozza meg, részben a vállalatvezetés adja nekik a “házi feladatot”. A “minõségi körök atyja”, Ishikava szerint a vállalatvezetés fontos feladata, hogy a körök munkáját összehangolja - ez részben nyilván az innovációs projektek céljainak koordinálását jelenti. Amennyiben egy probléma több munkacsoportot, illetve minõségi kört is érint, erre a koordinációra szintén magától értetõdõ módon szükség van. Tehát: a képességek széles körû felhasználása, és önerõbõl való problémamegoldás: igen, de önmenedzselés, a nyugati, fõleg skandináv értelemben vett autonóm munkacsoport: nem.

A beszállítói hierarchia

Nem lehet említés nélkül hagyni, hogy a fentiek legfõképpen a központi helyzetû nagyvállalatokra érvényesek. Ugyanakkor a munkavállalók többsége kis- és középvállalatoknál dolgozik. Ezeknél a kép sokkal vegyesebb, ugyanakkor a japán modell elemzõi a nagyvállalatokra koncentrálnak, és a vállalati hierarchia másik végén elhelyezkedõ vállalatok munkaszervezetével nem nagyon foglalkoznak.¹³ Éppen ezért ez utóbbiakról kevés információ áll rendelkezésre, fõleg közvetett adatokból lehet a munkaszervezetre következtetni.

A japán nagyvállalatok sokkal nagyobb mértékben rá vannak utalva a beszállítókra, mint nyugati versenytársaik, amennyiben a végsõ termékben a hozzáadottérték-részesedésük jóval kisebb. Ez lényegében a vertikális integráció sokkal alacsonyabb fokából következik. Ugyanakkor a japán nagyvállalatok közvetlenül sokkal kevesebb beszállítóval tartanak sokkal szorosabb kapcsolatot, mint a nyugati cégek. (A másodlagos, harmadlagos stb. beszállítók teljes köre azonban ugyanakkora vagy még nagyobb.) A beszállítói hierarchia eme legfelsõbb körével lényegében horizontális stratégiai szövetségesi viszonyt tartanak fenn, nem egyes alkatrészeket, hanem teljes részegységeket rendelnek tõlük. Együttmûködnek a termékfejlesztésben is. Ezért a vállalati hierarchia felsõ szegmensében elhelyezkedõ beszállítóknál a munkaszervezet és a munkások helyzete (tartós foglalkoztatás, képzés, bérkiegészítõk) hasonló. Ugyanakkor a központtól távolodva egyre kisebb és gyengébb vállalatokat találunk, amelyek egyre kevésbé részesülnek a kvázi-integráció elõnyeibõl, viszont amelyekre a nagyok az alkalmazkodás terhét hárítják válság idején. Így a kisvállalatoknál a bérek számottevõen alacsonyabbak, de különösen a béren kívüli juttatásokban mutatkoznak jelentõs különbségek, valamint nagyobb a részfoglalkoztatottak aránya. Ami a munkaszervezetet illeti, egy 1979-es felmérés alapján, amely a vállalaton belüli képzésre, illetve a dolgozók minõségi körökbe szervezettségének mértékére vonatkozik, az a kép rajzolódik ki, hogy a vállalati méret csökkenésével a szervezet egyre közelebb kerül a hagyományos fordista sémához. Ez azt sejteti, hogy a beszállítói hierarchia alsóbb fokán elhelyezkedõ vállalatok nem a minõséggel, a választékkal és a termékek “innovációtartalmával”, hanem az igen alacsony árral és az általános “önkizsákmányolással” tudnak csak versenyezni, és az ott dolgozó munkások jó része szimpla taylorizált részmunkás. Ami azonban az alacsony innovációtartalmat illeti, ebben a tekintetben D. Whittaker szerint más a helyzet. Whittaker a számítógépes számjegyvezérlésû szerszámgépek használatának elterjedtségébõl arra következtet, hogy a kisvállalatok jelentõs része termék- vagy technológiafejlesztõ. Továbbá szerinte a japán kisüzemek jellemzõen gyorsabban adaptálják az új technológiákat, mint a nagyok. Ebbõl olyan kép rajzolódik ki, hogy a kisvállalatokra kényszerített alacsony beszállítói ár éppenséggel a nagyvállalatoknál feszítettebb innovációs kényszert is jelent. Ám hogy ez miként hat e kisvállalatok munkaszervezetére, az nyitott kérdés.

Manapság néhányan a Toyota tevékenységére utalva azt állítják, hogy a Lean szemlélet és a Toyota Termelési Rendszer (TPS) nem működőképes.  Nekünk más a véleményünk, mivel a Lean révén csökkenthetők a változók, a veszteségek, a bonyolultság, növelhető a hatékonyság, a minőség, és ennek köszönhetően az előállított termékeket standardizálni lehet.

A Lean és a TPS egyaránt működőképes, ez tette lehetővé a Toyota számára, hogy a kezdetektől növekedjen és terjeszkedjen, majd a világ legnagyobb autógyártójává váljon.  A Toyota benchmark vállalattá vált, gyártócégek világszerte alkalmazzák a TPS elméletet saját termelési rendszerükben.  Számos cég közülük ma már saját termelési rendszerrel rendelkezik, melyet a Toyota modellre alapoztak.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

A Toyota olyan működési rendszerrel rendelkezik, melyben a legalsóbb szintektől kezdve egészen a vezérigazgatóig mindenki tisztában van a szabályokkal és a kitűzött célokkal.  Mindaddig, amíg betartják a játékszabályokat, a Toyota képes lesz egy nagyon stabil minőségi rendszer fenntartására.

A Toyotánál ott történt a hiba, hogy nem tartották be szorosan a saját szabályrendszerüket.  Mint ahogyan a nemrégiben lefolytatott kongresszusi meghallgatásokból is kiderült, a mai helyzet kialakulásához az a céljuk vezetett, hogy mindenáron elsők akartak lenni.  A növekedésbe vetett törekvések miatt a belső erőforrások és a beszállítói lánc jelentősen megnyúlt a világszerte felépített számos új gyárnak köszönhetően.  A minőség és a Genchi Genbutsu („a gyökereknél keresd a lényeget”) a Toyota Termelési Rendszer védjegyei.  Ezek az alapvető elvek tették lehetővé, hogy a Toyota nagyszabású, elismert vállalattá váljon, és ezeknek a dolgoknak a figyelmen kívül hagyása vezetett az említett hibák bekövetkezéséhez.

Négy tényező, ami a Toyota „félrelépését” okozta

A vágy, hogy a legelsők legyenek: 2002-ben a Toyota azt a célt tűzte ki, hogy az elsőszámú nemzetközi autógyártó céggé váljon, ennek eléréséhez azonban 50%-os növekedés volt szükséges.  Ez körülbelül azt jelenti, mintha egy Honda méretű vállalatot akarnánk felépíteni a nulláról csupán 7 év alatt. A célkitűzés érdekében a Toyota úgy döntött, hogy felhagy a már bevált lassú és stabil növekedési ütemmel, mely az évek alatt biztosította, hogy minőségi autókat gyártsanak és növeljék a piaci részesedésüket.  Ez a növekedés nagyban kimerítette az erőforrásaikat és lecsapolta a beszállítói bázisukat.   Az erőltetett növekedési ütem mellett egyre nehezebb volt a minőségre koncentrálni.

 

Önteltség: A Toyota alkotta meg a Toyota Termelési Rendszert, ami olyan jól működött, hogy azt képzelték, többé már nem kell ébernek lenniük a termelési folyamatokat illetően.   Úgy érezték, hogy mindenre tudják a választ és „levették a tekintetüket a pályáról”.  Valójában a Toyota korábbi elnöke, Katsuaki Watanabe elismerte, hogy a Toyotánál már 2006-ban is felmerültek minőségi problémák.  Akkoriban Watanabe belátta, hogy szükséges lehet a fejlesztésre szánt idő meghosszabbítása.  Ehelyett, a vállalat folytatta a gyors fejlődésre való koncentrálást.

 

Felsőszintű döntéshozatal. A Toyota  Genchi Genbutsu („a gyökereknél keresd a lényeget”) filozófiájához egyre nehezebb volt alkalmazkodni, mivel a döntéshozók és a probléma gyökere között számos vezetési szint húzódott meg.  A gyors növekedés eredményeképp a gyártás került előtérbe a világ minden táján.  Ezzel ellentétben a döntéseket továbbra is a távoli központban, Japánban hozták, ahelyett, hogy figyelembe vették volna a gyárak helyi forrásaiból származó észrevételeket is.  A vezetés többé már nem járt a Lean ösvényén.  A Lean az, mely összeköttetést képez a vezetés és a folyamatvezérlés között.  A látható teljesítmény révén az említett két csoport összeülhet és megoldhatja a problémákat.  A folyamat hatékonyságot mérik és minden szinten láthatóvá teszik, hogy a vezetés az egyes folyamati szinteken közelről szemlélhesse meg a probléma forrását, és az ahhoz legjobban értő alkalmazottakkal együttműködve közösen oldja meg azokat.  A Toyotán belül a problémák ismertek voltak – ennek ellenére a vezetési rendszer darabokra hullott, a szükséges megoldásokat nem készítették elő és nem is alkalmazták.  A Toyotánál túlságosan sok vezetési szint jött létre, megnehezítve azt, hogy a gyökereknél keressék probléma megoldását.

Költségcsökkentésre irányuló nyomás: Ez a nyomás nemcsak a Toyotára, de az összes többi autógyártóra nehezedett.  A Toyota egyre többször szerezte be a különböző termékeket a helyi előállítóktól, ahelyett, hogy minden egyes alkatrészt Japánból hozattak volna.  Ez a beszállítók számában növekedést, a Toyota rendszer tekintetében pedig egyre bonyolultabb eljárásokat jelentett.   Ez további nyomást gyakorolt a mérnöki csapatokra és az üzletvitelre, a gyors növekedési ütem miatt.

{/reg}

Amint az elmúlt hetekben láthattuk a híradásokban, nyilvánvaló, hogy más tényezők is hozzájárultak a Toyota nehézségeinek ilyen mértékű nyilvánosságra kerülésében.  Kétségkívül a vevői panaszokra való gyorsabb reagálás, a vezérigazgató több nyilvános szereplése és a jobb közönségkapcsolatok gátat szabhattak volna a vállalat hírnevét ért károk mélységének.  Ettől függetlenül a problémák a gyártásnál kezdődtek, és a lecke, melyet más gyártók a Toyota hibájából megtanulhatnak az, hogy elengedhetetlen a Lean szemlélet betartásának folyamatos ellenőrzése, és annak megértése, hogy ezeknek az elveknek a gyakorlatba ültetése egy soha véget nem értő folyamat.

Az “integrált rendszer”

Fontos hangsúlyozni azonban, hogy itt nem csupán a kanban-rendszerrõl, nem csak a raktárkészletek csökkentésérõl van szó, hanem olyan termelésrõl, ahol viszonylag sokfajta termékváltozatot állítanak elõ. Ez viszont azzal jár, hogy gyakran kell átállni egyik fajta (rész)termékrõl a másikra, vagy egyik alváltozatról a másikra. Az átállást úgy kell megvalósítani, hogy ne vesszen kárba sok idõ, sok gépóra stb. Ehhez azonban rugalmas munkaerõre van szükség. Ezért a japán munkaszervezetben nincsenek gondosan körülhatárolt munkakörök. A sokfajta termékváltozat és a folyamatosan “finomhangolt” termelési mennyiség és összetétel során a szigorúan egy-egy rutinfeladatra specializált munkások rendkívüli merevséget vinnének a rendszerbe, hiszen minden terméksorozat-váltás a feladat-összetételben is váltást jelent(het), egy új modell pedig a hagyományos rendszerben a munkakörök átszabásának hosszas procedúráját vonja maga után. A japán rendszerben is élnek ugyan a feladatok felbontásból fakadó rutin adta elõnyökkel, de egyrészt a részfeladatok kivitelezésének meghatározásában nemcsak a mérnökök, hanem a munkások is aktív szerephez jutnak, másrészt a csoport tagjai meghatározott rendszerességgel - akár néhány óránként - rotálják egymás között a munkafeladatokat. Ha a rotáció során egy még gyakorlatlan munkáshoz nehéz munkafeladat kerül, egy tapasztalt társa segíti. Így a munkások a munkacsoporton belüli feladatokhoz tudatosan, és nem puszta végrehajtóként tudnak viszonyulni. Továbbá a csoporton belül bármikor helyettesíteni tudják egymást. A tevékenységstruktúra rugalmas alakítását is a “multifunkcionális” munkaerõ teszi lehetõvé. Sokoldalúsága révén a munkás többfajta gépet is kezelni tud, adott esetben pedig át tud állni a specializált célgépekrõl az univerzális gépekre.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}{reg}

De a japán munkás sokoldalúsága nem korlátozódik a többféle rutinfeladat elvégzésére, hanem részt kap a végrehajtói munka megszokott menetén kívül esõ feladatokból. A “soron kívüli” feladatok (unusual operations) egyik csoportja a különféle változások (a termékösszetétel, a technológia változtatása, új termék bevezetése) gyors lebonyolításában való részvétel. Így a gépek be- és átállítása, valamint a kapcsolódó módosítások végrehajtása is a munkások feladata lesz. Hozzá kell tenni, hogy a rugalmas tömegtermelés esetében, ahol rendszerint kis és közepes sorozatokat gyártanak le egyhuzamban, és a napi termelési összetételek sorozatos egyeztetések és finomhangolás után alakulnak ki, a terméksorozat-váltás is szinte a megszokott rutinfeladatok része lesz. Annyiban viszont nem rutinfeladat, hogy nem standardizálható fordista módon. A soron kívüli feladatok másik csoportja a felmerülõ minõségi problémák vagy géphibák felismerése, a hiba okának meghatározása és a hiba kiküszöbölése. Minél erõteljesebben támaszkodik egy munkaszervezet a munkásokra a “soron kívüli” feladatok megoldásában, annál inkább szükség lesz arra, hogy a munkásoknak képük legyen a berendezések, valamint a termékek funkciójáról, szerkezetérõl és mûködési sajátosságairól. Kazuo Koike (1990) “integrált rendszernek” nevezi azt a megoldást, amikor a munkások a rutinfeladatokon túl a változtatásokkal és a hibaelhárítással kapcsolatos teendõkbõl is részesednek, szemben a fordista “szeparált rendszerrel”, ahol a közvetlen termelõknek a pusztán végrehajtói feladatok jutnak, a többit pedig szakalkalmazottakhoz telepítik. Koike leszögezi, hogy az integrált rendszernek több potenciális elõnye van a szeparálttal szemben. Egyrészt, a hiba gyorsabban elhárítható, ha nem kell minden alkalommal technikusokat, mérnököket vagy karbantartókat vezényelni a probléma felmerülésének helyére, hanem a munkás gyors beavatkozással véget vet a hibának. Másrészt, ha a probléma bonyolultabb is annál, hogy a közvetlen termelõk kiküszöböljék, a munkások tudatosabb részvétele a termelésben segíthet a minõségi problémák pontos lokalizálásában. Ha a hibák figyelésének feladata kívül esik a közvetlen termelõk hatáskörén, akkor nagy eséllyel csak a hiba keletkezési helyétõl távol derül fény a problémára, és ez jelentõsen késlelteti a megoldását. Az integrált rendszer további elõnye Koike szerint, hogy a gazdagabb munka következtében jobb munkamorálra és nagyobb elkötelezettségre lehet számítani. Hozzátehetjük, hogy nem automatikusan. Mindeme potenciális elõny realizálásának az a feltétele, hogy a munkás rendelkezzen a megfelelõ intellektuális készségekkel a gazdagabb munkafeladat elvégzéséhez, és hogy meglegyen a motiváció ezek kellõ idõben való bevetésére.

A menedzseri szervezet sajátosságai

A munkaállomások közvetlen horizontális kapcsolata mellett fontos jellemzõje a japán munkaszervezetnek a szigorú funkcionális elkülönülés lazítása vagy mellõzése, azaz a horizontális kommunikáció a szervezet magasabb szintjein is. A hagyományos fordi modellben a termelés egyes szakaszaiért felelõs mérnökök megtervezik a megtervezendõket és megszabnak bizonyos betartandó paramétereket, illetve hibahatárokat, amelyeken belül kell maradni. Ha valahol hiba mutatkozik, a termelésirányítók feladata a beavatkozás, miközben a termelési folyamatot megtervezõ mérnökök természetesen ki se teszik a lábukat az irodából. De a hiba - különösen magas fokon integrált termelési folyamat esetében - nem okvetlenül ott kerül a felszínre, ahol valójában keresni kell az okát. Ezt a veszélyt a japán modellben például úgy próbálják kikerülni, hogy az egyes munkaszakaszokért felelõs tervezõirodák mellett egy “integrált ellenõrzõ iroda” mûködik, amelynek feladata a “mûhelyközi” szinten felmerülõ minõségi problémák lokalizálása és megoldása az egyes munkaállomásokkal folytatott közvetlen kommunikáció és tárgyalás révén. Ugyanakkor ez az iroda a tervezõirodákkal azonos hierarchikus szinten helyezkedik el, és a mérnököket rotálják a termeléstervezõ irodák és az integrált iroda között, tehát nem jön létre merev funkcionális specializáció. Hasonló példa lehet a termékfejlesztés nevezetes rendszere (a “Honda-modell”): ennek legfontosabb momentuma az interdiszciplináris (“interfunkcionális”) team, amely a fejlesztési projekt beindításától egészen a lezárásig vezényli a fejlesztési munkát. Aoki ezzel kapcsolatban a fejlesztõmérnökök és az elõbb emlegetett, termelés megtervezésével foglalkozó mérnökök közti állandó együttmûködést emeli ki, ami a hagyományos szervezetben nem jellemzõ. A japán üzemekben ezt az együttmûködést az is motiválja, hogy a tervezõmérnök adott esetben az általa kifejlesztett termék tömeggyártásának megszervezésekor a rotáció következtében talán már valamelyik termeléstervezõ irodában dolgozik, tehát érdekében áll, hogy az új modell ne csak piacképes, de egyben viszonylag könnyen és elegánsan termelhetõ legyen.

Az innovációs rendszer

Összefoglalva a két modell közti különbséget: a hagyományos fordista modellben hierarchikusan elválasztják a tervezõi és végrehajtói funkciókat, és mindenekelõtt a (funkcionális és munkaköri) specializációból nyerhetõ gazdaságossági elõnyökre hagyatkoznak. A tervezési feladatokat és a termelés ütemezését specializált funkcionális irodák végzik, és az alsóbb szintek feladata jellemzõen a terv végrehajtása. A terv módosítására csak akkor kerülhet sor, ha a módosítást kikényszerítõ fejleményrõl szóló információ felért a központhoz, és a központ kiadja az új tervutasítást. Ha valahol hiba keletkezik, egyrészt a készletek alkalmazkodásával tartják fenn a termelés folyamatosságát, másrészt bevetik a szintén specializált hibaelhárító osztagokat (szerelõk, karbantartók stb.) A japán szervezetben ezzel szemben a mûködés különbözõ szintjein rendkívül fontos szerepet tölt be a horizontális koordináció, amelynek révén az információk (köztük az új tudások) nem a hierarchikus vonalak mentén, hanem közvetlenül az érintett munkacsoportok, részlegek között áramlanak. Ebbõl egyébként az is következik, hogy az információk cseréje kevésbé dokumentált, informálisabb, és a szervezet jobban támaszkodik az eleve nehezen formalizálható, inkább csak személyesen átadható tudásra. Ez kétélû fegyver, mert egyrészt rugalmasabbá teszi a termelési folyamatot a szervezet szintjén, és folyamatosabbá teszi az innovációt, másrészt egy adott innováció nem formalizálható és dokumentálható teljes egészében, és nem küldhetõ szét egy számítógépes rendszeren keresztül a vállalat összes leányvállalatához minden további nélkül. Valamely innováció átültetéséhez személyek “átültetése” szükséges.

Az új információk (akár piaci, akár technológiai jellegûek) horizontális végiggyûrûzése révén a rendszer rugalmasabban tud reagálni a változásokra. Viszont részben feláldozza a specializáció adta rutinból fakadó gazdaságossági elõnyöket. Aoki következtetése az, hogy a hagyományos modell hatékonyabb lehet stabil környezetben és iparágakban, ahol viszonylag kevésszámú terméket állítanak elõ, és ezért az elõzetes központi tervek megbízhatók, és a folyamatos rugalmas módosítás képessége nem sok elõnnyel kecsegtet, viszont a specializációból fakadó nagyfokú rutin igen. Másrészt, a tisztán hierarchikus koordináció szintén szükségesnek látszik rendkívül gyorsan és hektikusan változó környezetben, ahol a félhorizontális koordináció kiszámíthatatlan eredménnyel jár. Viszont a folyamatosan, de nem túlságosan drasztikusan változó közegben Aoki szerint a japán modell jobb eredményeket produkál.

Az ösztönzési rendszer

A következõ kérdés: a munkások ilyen széles körû felelõssége mellett mi motiválja õket, hogy nélkülözhetetlenné tett és gyakran nem is könnyen formalizálható tudásukat teljes egészében a vállalati érdekek szolgálatába állítsák? Itt nem csupán a szó direkt értelmében vett teljesítmény-visszatartás lehetõségérõl van szó, hanem a vállalat iránti elkötelezettségrõl és a mozgósíthatóság mértékérõl. Az elkötelezettség nem okvetlenül jelent kritikátlan attitûdöt a vállalattal szemben, vagy akár csak megelégedettséget, de a japán munkások mégis rendkívül intenzív munkára mozgósíthatók. Ennek alapját Aoki és Koike egyaránt az ipari kapcsolatoknak egy olyan együttesében találják meg, amely fõ elemeit illetõen - értékelési és kereseti rendszer, képzés, foglalkoztatás, konzultációs rendszer - egyöntetûen a hosszú távú érdekközösség kiépítése irányába mutat.

{/reg}

A hagyományos rendszerben a bérkülönbségek a munkaköri besorolásokon alapulnak. Itt ez a rendszer egyrészt nehezen lett volna alkalmazható a rotációk és a soron kívüli feladatok miatt, másrészt alkalmatlan a dinamikus mozzanatnak - a munkás folyamatos tanulásának - a számbavételére és ösztönzésére. A japán megoldás egy, a személyzeti osztály által kiépített és mûködtetett ranghierarchia lett, amelynek fokaira a munkásokat (és a fehérgalléros alkalmazottakat is) besorolják, és ezek alapján adják a béreket, ez határozza meg az adandó béremelések mértékét és a béren kívüli juttatásokat, de a szervezeten belüli elõléptetést is. Egészen különbözõ munkakörökben mozgó munkások kerülhetnek a ranglétra azonos szintjére, és azonos munkakörökben dolgozók lehetnek egészen eltérõ pozícióban a ranghierarchián belül. Felmerülhet a kérdés, hogy milyen kritériumok alapján és hogyan osztályoznak egyéneket akkor, amikor a munkások java része csoportokban dolgozik. Ilyen körülmények alapján objektív értékelés csak a hosszabb távra értelmezett kritériumok és a munkás rotációja során érintett összes munkafelügyelõ véleményének kikérdezése révén lehetséges. Az értékelés során együttesen igyekeznek mérlegelni, hogy a munkás hányféle munkatevékenységben és milyen szinten járatos, azaz a fejlõdés mértékét is számon tartják. Hasonlóan mérlegelik a soron kívüli feladatokban mutatott teljesítményt. Aoki figyelmeztet rá, hogy a félhorizontális koordináció körülményei között különösen fontossá válnak olyan kritériumok, mint az általános problémamegoldó vagy a kommunikációs készség. Ahhoz, hogy az értékelés ösztönzõ és ne demoralizáló legyen, az értékelésnek nem szabad ütköznie a közvéleménnyel. Ha valaki hibásnak és igazságtalannak tartja saját besorolását, akkor a személyzeti osztály ellenpárjaként megszervezett vállalati szakszervezethez fordulhat panasszal.

Azalatt az idő alatt, amíg a Toyotánál voltam, a következő leckét tanultam meg alaposan: mindig arra bíztattak minket, hogy „próbálkozzunk és lássunk” – ami annyit jelentett, hogy próbáljunk ki új módszereket, hogy meglássuk, működnek-e. A Lean sokkal inkább pragmatikus, semmint axiomatikus.

Gyakorlat, nem elmélet. Ez a frázis került elő jó párszor a Toyota Production System-mel kapcsolatos tanulmányok során. Érdemes erre az elgondolásra támaszkodni. 1973-ban Taiichi Ohno ezt a címet („Gyakorlat, nem elmélet”) adta az első Toyota Production System-mel kapcsolatos könyv előszavának. A következőképpen foglalja össze az előszót:

„Ha TPS-t csinálsz, végig kell csinálnod. Meg kell változtatnod a gondolkodási módodat is. A dolgokra való tekintéseden is változtatnod kell.

Ahogy a bűvészeknek megvannak a trükkjeik, ugyanúgy a gemba technikának is megvannak a trükkjei. A gemba trükkje ebben az esetben: „a veszteség könyörtelen megsemmisítése”. Ahhoz, hogy meg tudd semmisíteni a veszteséget, ki kell képezned a szemeidet, hogy lásd azt a veszteséget és kitaláld, hogy hogyan pusztítsd el azt. Ezt a folyamatot pedig újra és újra meg kell ismételni.

Örökkön örökké, fáradság és szünet nélkül.”

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

Egy évtizeddel később, Yasuhiro Monden „Toyota Production System” c. könyvének előszaváról – amit az Ipari Mérnökök Intézménye adott ki 1983-ban -, Taiichi Ohno a következőt állítja:

„… mivel a Toyota Production System a Toyota gyárainak valós gyakorlataiból jött létre, ezért egy erős jellegzetessége a hangsúlyozott gyakorlati hatás, valós gyakorlat és kivitelezés, elméleti analízis alapján. Eredményképpen azt figyelhettük meg, hogy még Japánban is problémát okozott egy külső cég emberének megérteni a rendszerünket, nem hogy egy külföldinek.

Ebben az időben Monden professzor megírta ezt a könyvet, amihez jó hasznát vette kutatásainak és a tanítási tapasztalatainak az USÁ-ban. Ezért, nagyon kíváncsiak vagyunk, hogy Monden professzor hogyan foglalta elméletbe a gyakorlatunkat, és hogyan magyarázta el a külföldieknek. Mindeközben, el szeretnénk olvasni és tanulmányozni ezt a könyvet a saját fejlődésünkhöz.”

Ohno a következőt szintén beleírta az előszóba: „Ámbár van egy csekély kételyünk az „Éppen-időben” rendszerünk más országba való beiktatásával kapcsolatban…” a szociális és kulturális különbségek miatt, ezt állította „… reméljük, hogy egy másik hatékony amerikai gyártási rendszer lesz létrehozva, ami ezt a könyvet hasznosítani tudja majd referenciaként.”

Ohno-nak a TPS nem egy elmélet volt, amit más országokban könnyedén be lehetne vezetni, sokkal inkább volt számára a Toyotánál próbálkozások és hibák által kifejlesztett gyakorlatokból álló gyűjtemény. Ohno még azelőtt eltávozott, hogy meglátogatta volna a Toyota Motor Manufactoring Kentucky-t (TMMK), vagy akármelyik Toyota gyárat az Egyesült Államokban. Az ember elgondolkodhat, hogy vajon amit Ohno megálmodott, megvalósult-e a mi „másik hatékony amerikai gyártási rendszer”-ünk által.

Itt az Egyesült Államokban, korábbi Toyota elnök Fujio Cho, egy Taiichi Ohno legjobb tanítványai közül és a TMMK sikeres beindításáért felelős vezető így nyilatkozott:

„A legnagyobb értéket a valós megvalósításra helyezzük. Sok minden van amit az ember nem ért, ezért megkérdezzük tőle, hogy miért nem állsz neki és „lépsz akcióba”, próbálj meg csinálni valamit. Észreveszed, hogy milyen keveset tudsz és szembesülsz a saját tévedéseiddel, majd egyszerűen kijavítod azokat a hibákat és újrakezded. Majd a második próbálkozásnál észreveszed, hogy egy másik hibát követtél el, vagy olyan lett, ami nem tetszik, ezért ismét újrakezded. Így a folyamatos tökéletesítéssel, pontosabban, a cselekvésre alapozott folyamatos tökéletesítéssel fel lehet emelni a tapasztalatot és tudást egy magasabb szintre.”

Cho jól megtanulta Ohno leckéjét. De vajon miért érezte olyan nagy szükségét Ohno a „gyakorlat, nem elmélet” kifejezésnek? Részben professzor Satoshi Hino könyve „A Toyota elméjében: Menedzsment Alapelvek a Tartós Növekedéshez” második fejezetében lévő utalás „Hangsúly az elméleten” miatt. Hino azt írja, hogy a Toyota vezetése, beleértve Eiji Toyoda-t, Shoichiro Toyoda-t, Hiroshi Okuda-t és Fujiho Cho-t,

„… pártolja az elméletet miszerint évenként 200.000-től 300.000-ig terjedejő gyártása az alap modelleknek, átalakítja a gazdasági gyártási egységet, kevés kell csak hozzá, hogy megmutatkozzanak a tömeggyártás hatásának előnyei.”

A Toyota ehhez az „automatikus gyártási költség görbé”-t használja, vagy a kialakító után elnevezett Maxcy-Silberston görbét, hogy korlátozzák a gyártási mennyiséget és inkább növeljék az eladást és a profitot a változatosságon keresztül. Amíg ez teljes összhangot alkotott Taiichi Ohno, Toyota Production System-mel kapcsolatos filozófiájával, addig a „Hangsúly az elméleten” elv fenyegetést jelentett Ohno, a Toyota Production System-mel kapcsolatos nézetére, ami a gyakorlatból és kivitelezésből született, nem pedig elméletből.

További ok Ohno-nak a gyakorlathoz való ragaszkodásra, ami nem az elméletnek köszönhető, hogy a Toyotánál egy kulturális változás miatt, egyetemen végzett fiatal menedzserek áramlottak be 1970-es és 1980-as években úgy, mint pl. Fujio Cho csatlakozván a Toyotához. Hozhatták volna magukkal az elméleteiket, amiket az egyetemen tanultak. Ha így lett volna, akkor Ohno jó okkal lehetett volna kemény az alárendeltjeivel és tanítványaival, mint Fujio Cho, aki kihangsúlyozta a gyakorlatias kaizenen keresztül való tanulást, semmint az elméletit.

Van egy híres történet Taiichi Ohno tanítványával kapcsolatban, aki egy kaizen utasításai szerint járt el és mégis le lett hordva:

„Bolond vagy, ha azt teszed amit mondok! Még nagyobb bolond vagy, ha nem úgy teszel! Gondolkodj magad és hozz fel jobb ötleteket, mint én!”

{/reg}

A japán termelési rendszer kialakulásának történeti kifejtését mellõzöm, már csak azért is, mert mire veszedelmes konkurrensévé vált a hagyományos tömegtermelõ munkaszervezetnek, addigra kikristályosodott formát öltött. Cusumano utal rá, hogy a forditól eltérõ rendszer kiindulópontját a világháború utáni sajátos japán (autó-) piaci kereslet adta, amely kis mennyiségû, de sokféle személy- és tehergépkocsi olcsó elõállítását tette szükségessé - ez adta a lökést elsõsorban a Toyotának, hogy egy ennek megfelelni képes termelési rendszert kísérletezzen ki. Természetesen biztosak lehetünk abban, hogy ez csak egy - habár fontos - mozzanata a történetnek. Akárhogyan is, mire a fordizmus a hetvenes elején válságba került, addigra egy kiérlelt termelési modell állt szemben a tömegtermelés hagyományos rendszerével, amely túlnyúlt a vállalatok szintjén, összekapcsolódott egyfajta gazdasági intézményi berendezkedéssel, egy markáns állami gazdaságpolitikával és egy “nemzeti innovációs rendszerrel”.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

A vállalatok szintjén a “japán modell” a közvetlen termelési folyamat sajátos megszervezésén és kontrollján kívül (amelyet elsõsorban a Toyota “találmányaként” tartanak számon) magában foglalja a termékfejlesztés folyamatának egy speciális megszervezését (amely viszont a Honda nevéhez fûzõdik), továbbá a foglalkoztatási, bérezési, ösztönzési és képzési rendszert, készletezési politikát, valamint a vállalati vertikumok sajátos formáját. Masahiko Aoki hangsúlyozza, hogy mindezek nem tetszõlegesen “kerültek össze”, hanem konzisztens egységet alkotnak. Természetesen a “japán modell” nem minden vállalatnál egyforma, mind ahogyan nem is egyszerre épült ki a vállalatoknál. Az éllovas a Toyota volt, majd átvették a fõ beszállítók, még késõbb a versenytársak. De a Nissan például több szempontból egészen a legutóbbi idõkig erõsen korlátozott formában alkalmazta a sajátos toyotista “intézményeket”. A japán modellbõl e helyütt elsõsorban a munkaszervezet bemutatására törekszem.

A félhorizontális koordináció

A termelés jellegzetesen munkacsoportokban történik, amelyek létszáma leggyakrabban 7 és 15 fõ között mozog. A munkacsoportok egy viszonylag lazán körülhatárolt, például egy hónapra szóló keretjellegû termelési program alapján dolgoznak, amelyet a vállalatvezetés készít el a kereslet alakulására vonatkozó elõrejelzések alapján. (Ugyanilyen keretjellegû szállítási programot kapnak az elsõdleges beszállítók is.) A hagyományos (fordista) rendszerben a napi termelési programok tipikusan ennek a központi tervnek a lebontásából származnak, és a piaci kereslet rövid távú ingadozásaira nem a termelés reagál, hanem az outputkészletek. A japán rendszerben azonban a központi termelési terv csak orientáló jellegû. A termelési program lebontását és “finomhangolását” már nem a központ végzi. A kereskedõk megrendelései alapján készítenek egy kisebb idõtartamot átfogó (mondjuk tíz napra szóló) termelési programot, és annak alapján a munka napi ütemezését. Ezt a számítógépes on-line rendszeren beérkezett közvetlen megrendelések alapján még módosítani lehet a termelés megindulása elõtt két nappal. Az immár részletesen beütemezett program a vég-összeszerelõ munkaállomáshoz érkezik, és innen indul ki az egész termelési vertikum termelési programjának finomhangolása. Ez a kanban-rendszer által valósul meg, amely lényegében a termelési folyamat egyel elõrébb (a végtermék irányában) levõ állomása aktuális “megrendeléseit” közvetíti a munkacsoportnak, majd visszaigazolja a termék “leszállítását”. A megrendelés egyrészt a kért alkatrész típusát és mennyiségét, másrészt azt tartalmazza, hogy mikor lesz rá szükség. Végül is a termelés aktuális ütemét a kanbankártyák és az “áru”-konténerek oda-visszaáramlásának bonyolult rendszere koordinálja. Ezt a fajta termelésszervezés (vagyis hogy az egyes mûhelyek stb. nem elõre meghatározott termelési tervet követve termelnek le és vesznek raktárra elõre meghatározott rész-, illetve félkész terméket, hanem ilyen megrendeléses rendszerben dolgoznak) a raktárkészletek csökkentését szolgálja. Azt jelenti, hogy valamit akkor termelnek le, amikor éppen szükség van rá. Így nem kell több napos, esetleg több hetes készletet tartani egyes alkatrészekbõl, feltéve, hogy a rendelésekre a munkacsoportok a kellõ gyorsasággal tudnak reagálni, átállni az éppen megrendelt termékfajtára és gyorsan továbbítani. Amilyen mértékben ez megvalósul, olyan mértékben lehet a raktárkészletet csökkenteni. Természetesen nemcsak a megrendelés fogadása és a legyártott termék elküldése közti idõ, hanem a kanbankártyák és a konténerek közlekedési idejének rövidsége és kiszámíthatósága is fontos, hogy a készlet nélküli termelés (másképpen: Just-in-Time) ne okozzon fennakadásokat. Ami a probléma termelési aspektusát illeti, a folyamat gördülékenysége a munkacsoport rugalmas reagálásán múlik.

{/reg}

Aoki a kanban-rendszert kulcstényezõnek tekinti, mert ennek révén épül ki a hagyományos hierarchikus koordinációs rendszertõl markánsan eltérõ, általa félhorizontális koordinációnak nevezett mûködési mód - tehát hogy a menedzsment által megszabott keretek között ugyan, de a termelési terv finomszabályozása és a konkrét napi tevékenység összehangolása a felsõmenedzseri hierarchia közvetlen beavatkozása nélkül, a munkaállomások közti közvetlen kommunikáció révén valósul meg. Ebbõl a munkásokra nézve az következik, hogy a láthatólag amúgy is elég komplex közvetlen munkafeladatok mellé a megfelelõ kommunikációs készség is szükségeltetik.

Japánban a Meiji-korszak óta jelen van a világ más tájairól származó, a technika, szervezés, pedagógia stb. terén elért, a gazdasági fejlõdés szempontjából ígéretesnek látszó új eredmények lehetõ leggyorsabb átvételére irányuló igyekezet. Ugyanakkor legalább ennyire fontos az a tudatos törekvés, hogy ez az átvétel nem akármilyen, hanem a japán társadalmi viszonyoknak megfelelõ legyen, hogy miközben az átvett technikák és eljárásmódok elõsegítik a pragmatikus fejlesztési célkitûzések megvalósulását, a lehetõ legkevésbé bolygassák meg a japán társadalom hagyományos viszonyait. Ennek természetesen egyaránt lehet pozitív és negatív olvasata: egyfelõl, ez az attitûd megóv a mindenkori helyzettel számot nem vetõ, mechanikus másolástól, és tudatos, koncepciózus fejlesztési politikát feltételez, amelyben az állam és a vállalati szféra partnerként mûködik együtt - ebbõl a szempontból a “japán modell”, különösen a kelet-európai laissez faire próbálkozásokkal szemben, tanulságos példaként és hivatkozási pontként tûnik fel. Az is felvethetõ, hogy ezzel az attitûddel nem sikerült-e különös hatékonysággal “megvédeni” a japán társadalmat minden olyan hatástól, minden olyan mozzanatot kilúgozni a nyugatról átvett technikai és társadalmi innovációkból, amelyeket a nyugati, pláne baloldali nézõpontból értékesnek szoktak tartani. (Például érdekes kérdés, hogy a demokratikus politikai formák bevezetése a második világháború után jelentett-e bármiféle tartalmi változást a japán társadalmi-politikai berendezkedésben a megelõzõ korszakhoz képest.)

Ez a kettõsség jelen van a “japán modellnek” abban az alkotóelemében is, amelyrõl ebben a cikkben szó lesz: a japán munkaszervezetben. Ennek az alkotóelemnek nem csak Japán háború utáni felzárkózásában volt nem elhanyagolható szerepe, de épp a vállalati szervezet vonatkozásában elmondható, hogy Japán immár nem az adaptáció nagymestere, hanem maga kényszeríti a nyugati nagyvállalatokat az adaptációra.

A tömegtermelés hagyományos modellje

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

Mielõtt rátérnénk a japán munkaszervezetre, az összehasonlítás kedvéért érdemes nagy vonalakban és némileg sarkítva összefoglalni a hagyományos taylori-fordi szervezet lényegét, illetve az arra épülõ munkaügyi kapcsolatok fõ vonásait. A taylorizmus Amerikában a századforduló táján, a tömegtermelés kialakulásával jelent meg. A magas szinten gépesített - így nagyon beruházásigényes - tömegtermelés gazdaságosságának kulcsfontosságú feltétele az anyagok, félkész termékek gyors és egyenletes áramlása, a magas “átbocsátás” volt, ám éppen ezen a ponton jelentettek veszélyt a magasan kvalifikált szakmunkások, akik speciális szaktudásuk révén úgy lassíthatták a termelési folyamatot, úgy foghatták vissza teljesítményüket, hogy a gyárosok, illetve azok mûvezetõi tehetetlenek voltak. A taylorizmus deklarált célja a munkafolyamattal kapcsolatos szaktudásnak a munkástól való elszakítása volt, egyszersmind a munkafolyamat legapróbb részleteiig menõ ellenõrzése a tõkéshez lojális mérnöki-technikusi szakapparátus által. A közvetlen munkafolyamatot illetõen ez merev specializálódást, a munkafolyamatnak mikroszkopikus mozdulatokra való felbontását, a mozdulatok mikéntjének és idõtartamának részletes meghatározását a mérnöki apparátus által és minden kis részmozdulat más-más munkáshoz való telepítését jelentette. Az ideáltipikus taylorizmusban a munkaszervezet a végletekig hierarchikus, a munkás teljesen végrehajtói pozícióba szorul, az önálló kezdeményezés bármiféle lehetõsége nélkül. (A merev specializációt a felsõbb szinteken is végigviszik a funkcionálisan szigorúan tagolt vezetõi hierarchia kiépítésével.) A hatékonyságot teljes egészében a mechanikus rutin adta gyorsaság és - tiszta esetben - a burkolt teljesítmény-visszatartás lehetetlensége biztosítja. A taylorizmus legideálisabb megvalósulása a nevezetes fordi szerelõszalag, ahol a gépi technológiát is a taylori munkaszervezeti elvekkel összhangban alakítják ki.

A taylorizmus, illetve késõbb a fordizmus bevezetésére tett kísérletek azonban heves ellenállást keltettek a munkásság érintett csoportjai körében. Hosszabb távon nem lehetett pusztán a rendõri erõszakra hagyatkozni. A megoldás kiindulópontja a Ford által kezdeményezett magasbér-politika volt, amely egyébként összhangban volt a már Taylor által is hirdetett “magas bér-alacsony költség” elvvel. Késõbb ezen a nyomvonalon formálódott ki az az osztálykompromisszum, amely megint csak sarkítva a következõképpen fest: a munkásság belenyugszik abba, hogy nincsen ellenõrzése a munkafolyamat felett. A munkás a munkafolyamatban jogfosztott, nem aktív résztvevõ, hanem csupán passzív végrehajtó. Ennek “ellentételezéseként” a magas bér-alacsony költség elvének szellemében fizetik, garantálják a (munkáltatóktól független) szakszervezetbe való belépés jogát, törvényileg garantálják a munkáltatók és a szakszervezetek által megkötött kollektív szerzõdés betartását. A munkavállaló bizonyos fokú védelmet élvez az elbocsátással szemben is, és a szakszervezet korlátozhatja a munkáltatót a munkavállalónak az osztályok, részlegek közti mozgatásában is. Végsõ soron illeszkedik ennek a társadalmi kompromisszumnak a vonalához a jóléti újraelosztó intézményeknek és a “keynesiánus” gazdaságpolitikának az az együttese is, amely Amerikában a New Dealtõl, Nyugat-Európában pedig a második világháború végétõl formálódni kezdett, és rányomta bélyegét a világháborút követõ három évtizedre.

A második világháborút követõen Nyugat-Európa viszonylag gyors ütemben importálta a taylori-fordi munkaszervezetet, bár itt a fordizmus nem tett szert olyan fokú hegemóniára, mint az Egyesült Államokban. Jelentõs erõfeszítéseket tett az akkor legkorszerûbbnek számító szervezési elvek adaptációjára Japán is, de itt az átvétel sokkal eredetibb módon ment végbe, és a végeredmény egy olyan “japán modell” lett, amely magában foglalja ugyan a taylorizmust is, de egészében véve jelentõs mértékben különbözik a tömegtermelés hagyományos modelljétõl. Látni fogjuk, hogy a másfajta munkaszervezet egy másfajta osztálykompromisszummal kapcsolódott össze.

A hatvanas évtized végére az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában a hagyományos taylori-fordi munkaszervezet válságba került. Ez egyrészt azzal hozható összefüggésbe, hogy a munkások jelentõs része egyre inkább elégedetlen lett a fordizmussal, ami egyre nyíltabb kifejezési formákat öltött. Másrészt a fejlõdés évtizedei alatt fokozatosan fejlõdtek, differenciálódtak a piaci igények, a termékminõséggel és választékkal kapcsolatos elvárásoknak a tömegtermelés hagyományos szervezete - viszonylag csekély rugalmassága miatt - egyre kevésbé tudott megfelelni. A nyugati államoknak pedig egyszeriben azt kellett tapasztalniuk, hogy a hetvenes évek második felére rohamosan felzárkózó japán termelõk épp ez utóbbi problémát jobban tudják kezelni, mint az élenjáró nyugati vállalatok - vagyis jobban tudják követni az igények differenciálódását és fejlõdését. Mára világos, hogy erre azért voltak képesek, mert termelési szervezetük éppen arra volt kihegyezve, amit az új piaci viszonyok mindenekelõtt megköveteltek - a rugalmasságot, a viszonylag nagy és növekvõ választékot, a gyorsabban változó igényeknek megfelelõ gyakoribb termékmodell-váltást, és mindezt a tömegtermelés hatékonyságával párosítva. Vagyis a japán modell létrejötte lényegében a rugalmas tömegtermelés modelljének megszületését jelentette. A nyolcvanas évektõl kezdve Japán nem csak az utolérés egy különösen sikeres modelljét, hanem egy újfajta és a fejlett nyugati országok érdeklõdésére is érdemes termelésszervezési és fejlesztési stratégiát testesített meg, és a japán minta fontos szerepet játszott az utolsó évtized amerikai és nyugat-európai munkaszervezeti fejleményeiben.

{/reg}

Mindannyian számos könyvvel találkoztunk már a könyvesboltok polcain, különböző variációkkal az alábbi témára: „ Hogyan lehet ön is milliomos?” Egy T. Harv Eker nevű illető pár éve Seattle-ben ingyenes előadássorozatot tartott a témával kapcsolatban.  Mivel épp volt egy szabad estém, így 150 másik emberrel együtt én is végighallgattam az egyik hotelben tartott előadást, egy olyan ember előadásában, aki Robin Williamshez hasonlítható energiával osztotta meg velünk a milliomossá válás titkait.   Ez jó pár évvel azelőtt volt, hogy módszert váltott, kiadott jó néhány könyvet és befutott ember lett.  Az említett előadás szórakoztató volt, és jó pár dolgot megtanultam.  Bár a hallottak révén nem lettem milliomos, ez semmiképp sem T. Harv hibája.

Tavaly megvettem egyik könyvét, a „Milliomos Elme Titkai" címmel, egyik barátom számára.  Burkolt szándékom az volt, hogy segítsek nekik a pénzügyeik tekintetében jobban boldogulni.  Nem akarom az eredményeket firtatni, de valóban változást vettem észre a barátom és a pénz viszonyában.  Mostanra a könyv is visszatért hozzám.

A bevezető első pár oldalát olvasva, azt gondoltam, hogy érdekes lenne megkérdezni: „ Mi a Toyota szemlélet titka?  A blogba történő bejegyzéseim nagy része azzal a kérdéssel foglakozik, hogy mi a Toyota Termelési Rendszer mögött meghúzódó eszmei háttér.  Még nem sikerült tételesen listába venni a Toyota szemlélet összes titkát, így nem szolgálhatok átfogó ismertetővel.  Ezek közül több is megtalálható a „Fejlődés Tízparancsolata” című kiadványban, amelyből pár éve egy posztert készítettünk, és immár online is elérhető.

A Toyota szemlélet a kérdést így teszi fel: „ Hogyan tudok 10-szeres fejlődést elérni?” nem pedig „ Hogyan tudok 10%-ot fejlődni?”
A költségek 10% vagy akár 50%-ának lefaragása viszonylag könnyű, koncentráció, elszántság  és a Lean termelési alapelvek stratégiai alkalmazása révén.  A 90%-os csökkentéshez viszont már az kell, hogy megkérdőjelezzük az összes alaptételt, azonosuljunk a vevő nézőpontjával és a hosszú távú kaizen-re koncentráljunk.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

A Toyota szemlélet nem az emberek, hanem a módszerek megváltoztatására koncentrál.

A Toyota szemlélet addig kérdezi, hogy „Miért?”, míg meg nem találja az alapvető okot, ahelyett, hogy az első adandó alkalommal megoldaná a problémát.
Ez nehezebb, mint gondolnánk, mert nagy a kísértés arra, hogy “tüzet oltsunk” és továbblépjünk.  Azonban az ilyen megoldások leginkább sebtapasz-jellegűek.  Bizonyítékokra alapozott, alaposan átgondolt terveket gyorsan és hatékonyan tudunk bevezetni, azonban a hirtelen hozott, intuíció, vagy egyéni gondolatmenet alapú döntések a források szükségtelen elpocsékolását eredményezik.

A Toyota szemlélet a “nagy elmék” bővebb csoportjának véleményére alapoz, nem csupán egy szűk szakértőtői bázistól vár megoldást.
Ez mind hozzátartozik az igazsághoz. Sokkal hasznosabb gondolatokra tehetünk szert egy probléma megoldása során, ha a problémát redukáltuk a gyökér okokra.  A Kaizen akkor lehet sikeres, ha különböző emberek csoportját mind megkérdezzük a lehetséges tény-alapú ellenintézkedésekről, ahelyett, hogy egy helyi szakértőt kérnénk fel, aki lehet, hogy nem is a megfelelő problémára nyújt majd megoldást.

A Toyota szemlélet azt kérdezi: „ Mit vár a vevő ettől az folyamattól?" és nem azt: " Mit várok ettől a folyamattól?"

A Toyota szemlélet briliáns folyamatokat alkot, mely lehetővé teszi az átlagember számára, hogy kiváló teljesítményt nyújtson; ahelyett, hogy hibás folyamatok révén briliáns emberek csupán átlagteljesítményre legyenek képesek.
A folyamatfejlesztés és az átlagemberek alkalmazása ellentmondásokba ütközhet a nyugati kultúrákban.  A szupersztár-típusú, népszerű és közismert vezetők és felső vezetők, és az önerőből sikeressé vált emberek egész elmélete mind az „amerikai álom” része.  Az egész probléma a briliáns emberekre épülő vállalatokkal az, hogy nem fenntartható évtizedeken keresztül, anélkül, hogy külön eljárás lenne a briliáns emberek alkalmazására, akiket később még tovább lehet fejleszteni.  A szupersztár vezérigazgató talán spórol néhány milliárdot a vállalatnak, megír egy-két könyvet, majd visszavonul, és végignézi, amint az utódja máris nagyobb hírnek örvend, mint ő maga.  Igen jó példa erre Jack Welch, akit új szereposztásban mutatott be nemrég a média, mint a GE-nél az innováció útjában álló személyt; a folyamat-vezérelt Six Sigma bevezetésére irányuló munkásságát pedig  igencsak leértékelték.  Ugyanakkor hány japán szupersztár vezérigazgatóról hallott már eddig?  Mit gondol, ennek mi lehet az oka?

A Toyota szemléletmód nemcsak a sikerekből, de a kudarcokból is okul. A Toyotánál manapság úgy mondják: „Győzd le a Toyotát!” Ez jó módszer arra, hogy motivált maradj, és elkerüld az önelégültséget, amikor a világ legjobb gyártója vagy.  Még ha nem is vagy a legjobb, de képes vagy tanulni külső benchmarking révén, és lemásolni azt, amit mások sikeresen csinálnak, akkor is érdemes okulnod a saját sikereidből és kudarcaidból.  Még azok a vállalatok is, akik egyébként sikeresen tanulnak az elkövetett hibákból, gyakran nem teszik fel a kérdést: „ Mi a siker oka?” Nem akarják megismerni a siker igazi okát, mert félő, hogy kiderülne, hogy valójában csupán puszta szerencse, az irányításukon kívül álló piaci erők, vagy valami egész más az igazi ok, ami viszont nem járul hozzá a szupersztár vezérigazgatói imázs fenntartásához.

A Toyota szemlélet kaizent alkalmaz, és úgy véli: „ Rosszabb már nem is lehetne”, ahelyett, hogy azt mondaná: „Most jobban mennek a dolgok”.

T. Harv Eker a ”Szavamat se hidd” című könyvének bevezetőjében arról ír, hogy mondandója kizárólag saját tapasztalatain alapszik, így természeténél fogva egyetlen elmélet, vagy meglátás sem minősíthető jónak vagy rossznak; igaznak, vagy hamisnak.  Ehhez hasonlóan én is azt mondanám: szavamat se hidd.  Csak azt írhatom le, amit a saját tapasztalataim alapján tanultam a Toyota működéséről, illetve arról, hogy más vállalatok hogyan próbálják a Toyota-féle Lean termelést megvalósítani, több-kevesebb sikerrel.  A Toyota szemléleten alapuló kaizeni eredményeket csodálatos dolog megtapasztalni.

{/reg}

A Toyota szemlélet képezi a gyökerét annak, amit a Lean gyártás felszínén láthatunk.  Próbáld ki saját magad!  Ahogyan T. Harv mondta: " Ami működik, azt csináld tovább.”  „Ami meg nem, azt egész nyugodtan ejtheted.” De mindig ügyelj arra, hogy tanulj a sikerekből és a kudarcokból is!

 

---

Erdeti cikk: http://www.gembapantarei.com/2006/07/kaizen_secrets_of_the_toyota_m.html

A TPS titka az, hogy a titok szemmel látható.  Nem beszélhetünk titokról, mivel a Toyota Termelési Rendszer lényegében ismert, mivel a Toyota és más elemzők is nagy mennyiségben publikáltak az elmélettel kapcsolatos ismereteket.  Gyakran kérdezik tőlünk: „Mi a TPS titka?” de úgy vélem, inkább azt kérdezik: " Mire nem gondoltunk?" vagy " Mi az, amit titkolnak előlünk?"

Természetesen sok olyan dolog van, amit a Toyota – hasonlóan más vállalatokhoz - nem árul el a sikerükkel kapcsolatban.  Az igazság az, hogy a Toyota sikerének titka – a szó "titkos hozzávaló" értelmében - nem más, mint jó adag szerencse, bátorság és történelmi véletlen keveréke.  Ez az elmélet bármely magánszemély vagy szervezet sikere esetében is igaz lehetne. A Toyota esetében a Toyota Termelési Rendszer kétség kívül része ennek a titoknak, és mint a TPS tanulói és oktatói, gyakran teszik fel nekünk a kérdést a TPS titkát kutatva.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg} {reg}

A Toyota Termelési Rendszer gyakorlatát a „just in time” és a „jidoka” jellemzi, azaz a vevő igényei szerinti terméket a kért időpontban és mennyiségben szállítják, folyamatos áramlás révén, az automatizálást és a folyamatokat emberi intelligencia teszi még hatékonyabbá, mely biztosítja a problémák esetén az azonnali leállást.  Ez egy meghatározott egyensúlyt jelent a „leállunk” és a „nem állunk le” között, melyet a szabványok, stabilitás és a folyamatos fejlesztésre való támaszkodás működtet.  Úgy is fogalmazhatnánk, hogy a TPS titka az a képességük, hogy a változó igényekre gyorsan képesek reagálni, alacsony készletek felhalmozása mellett.  Kicsit nagyobb rálátással azt is mondhatnánk, hogy a TPS titka az, hogy képesek gyorsan felismerni és korrigálni a problémákat.  Minkét előbbi megállapítás szemmel látható tényt takar.

Mégis, amikor az emberek a TPS titkáról kérdeznek, azt gondolják, hogy a Toyota Termelési Rendszer nem korlátozódik a szervezési módszerekre és a termelési szintek menedzselésére, hanem inkább hasonlít egyfajta átfogó üzleti filozófiához.   Kitartóan tanulmányozták a Toyota Termelési Rendszer sok-sok eszközét és alkotóelemét, elemezték, rekonstruálták, és nem értik, mégis miért maradt el a siker.   Mi a titok, amire nem jöttünk rá?  Mi az a hiányzó részlet, ami nincs a könyvekben, és ami nélkül mégis elbukunk?

Ami a szemnek nyilvánvaló, azt nehéz észrevenni, különösen, ha meg vagyunk győződve arról, hogy hét lakat alatt őrzik a titkot, amit keresünk.  Sokak szerint a TPS titka az, hogy a Toyota alapdolgokat csinál, kivételesen jól.  A legendás amerikai futball edző, Vince Lombardi állítólag úgy kezdte a szezont, hogy az égbe tartotta a disznóbőrből készült labdát, és azt mondta: „Uraim, ez itt egy focilabda.” Lám, egy nyertes csapat nyertes edzője is az alapoknál kezdte.

Ebből is látható, hogy a TPS oktatása nem egyszerű feladat.  Ki akar olyat tanulni, amiről első hallásra azt gondoljuk, hogy már rég tudjuk?  Amint Taiichi Ohno megfogalmazta, a TPS nem elmélet, hanem gyakorlat.  Japánul erre Ohno a „jissen” szót használja, melyet alkalmazásnak, gyakorlatnak fordíthatunk, jelentésében arra utal, hogy a valami gyakorlati és nem elméleti.  Ezen túlmenően a gyakorlatot úgy is értelmezhetjük, hogy valamit ismételten csinálunk, „begyakorolunk”.  Bár Ohno nem használta a „renshuu” kifejezést, nem vitatná, hogy a fejlődés eléréséhez szükség van a dolgok ismétlésére is.  Yoko Morishita japán príma balerina így fogalmaz: " Ha csak egy napot is kihagysz a gyakorlásban, már látszik a különbség.  Ha két napot hagysz ki, a partnered biztosan észreveszi.  Ha hármat, akkor már a közönség is.  Ez a TPS-re is igaz.

A TPS titkának kutatása közben váratlan tanácsra lelhetünk Billy Collins egyik versében, melynek címe: Bevezetés a költészetbe.

 

Azt kértem,  fogják a verset és tartsák a lámpafénybe, mint egy színes diát

Vagy szorítsák fülüket a vers nyüzsgő kaptárához.

Azt mondom, rejtsenek  egy egeret a vers labirintusába, és nézzék, amint kiutat talál

Vagy tapogatózzanak körbe a sötétben a vers szobájában, keresvén a villanykapcsolót a falakon.

Tegyenek vízi túrát a vers felszínén, s ha látják a költő nevét a parton, integessenek neki

De mind csak egyet akar: kötözzük a verset egy székhez jó erősen, majd , verjük ki belőle az igazságot.

Majd bottal verik, míg rá nem jönnek, mit is jelent valójában.

{/reg}

A Toyota sikeresen felépített egy olyan szervezetet, amely folyamatos fejlődést biztosít az embereknek, akik egyre jobb eredményt érnek el azáltal, hogy egyre jobbá teszik az őket körülvevő embereket.  Ezt csak apránként, napról napra, gyakorlat révén lehet elérni, mindig arra koncentrálva, hogyan szolgálhatunk még jobban másokat.  A TPS-t soha nem fogjuk megérteni, ha egy székhez akarjuk kötöznini, és kiverni belőle az igazságot.  Be kell lépnünk a házába, és tudatosan felfedezni minden egyes érzékünkkel.

 

---

Eredeti cikk: http://www.gembapantarei.com/2008/04/the_secret_of_tps.html