Azalatt az idő alatt, amíg a Toyotánál voltam, a következő leckét tanultam meg alaposan: mindig arra bíztattak minket, hogy „próbálkozzunk és lássunk” – ami annyit jelentett, hogy próbáljunk ki új módszereket, hogy meglássuk, működnek-e. A Lean sokkal inkább pragmatikus, semmint axiomatikus.
Gyakorlat, nem elmélet. Ez a frázis került elő jó párszor a Toyota Production System-mel kapcsolatos tanulmányok során. Érdemes erre az elgondolásra támaszkodni. 1973-ban Taiichi Ohno ezt a címet („Gyakorlat, nem elmélet”) adta az első Toyota Production System-mel kapcsolatos könyv előszavának. A következőképpen foglalja össze az előszót:
„Ha TPS-t csinálsz, végig kell csinálnod. Meg kell változtatnod a gondolkodási módodat is. A dolgokra való tekintéseden is változtatnod kell.
Ahogy a bűvészeknek megvannak a trükkjeik, ugyanúgy a gemba technikának is megvannak a trükkjei. A gemba trükkje ebben az esetben: „a veszteség könyörtelen megsemmisítése”. Ahhoz, hogy meg tudd semmisíteni a veszteséget, ki kell képezned a szemeidet, hogy lásd azt a veszteséget és kitaláld, hogy hogyan pusztítsd el azt. Ezt a folyamatot pedig újra és újra meg kell ismételni.
Örökkön örökké, fáradság és szünet nélkül.”
{noreg}
Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.
{/noreg}
{reg}
Egy évtizeddel később, Yasuhiro Monden „Toyota Production System” c. könyvének előszaváról – amit az Ipari Mérnökök Intézménye adott ki 1983-ban -, Taiichi Ohno a következőt állítja:
„… mivel a Toyota Production System a Toyota gyárainak valós gyakorlataiból jött létre, ezért egy erős jellegzetessége a hangsúlyozott gyakorlati hatás, valós gyakorlat és kivitelezés, elméleti analízis alapján. Eredményképpen azt figyelhettük meg, hogy még Japánban is problémát okozott egy külső cég emberének megérteni a rendszerünket, nem hogy egy külföldinek.
Ebben az időben Monden professzor megírta ezt a könyvet, amihez jó hasznát vette kutatásainak és a tanítási tapasztalatainak az USÁ-ban. Ezért, nagyon kíváncsiak vagyunk, hogy Monden professzor hogyan foglalta elméletbe a gyakorlatunkat, és hogyan magyarázta el a külföldieknek. Mindeközben, el szeretnénk olvasni és tanulmányozni ezt a könyvet a saját fejlődésünkhöz.”
Ohno a következőt szintén beleírta az előszóba: „Ámbár van egy csekély kételyünk az „Éppen-időben” rendszerünk más országba való beiktatásával kapcsolatban…” a szociális és kulturális különbségek miatt, ezt állította „… reméljük, hogy egy másik hatékony amerikai gyártási rendszer lesz létrehozva, ami ezt a könyvet hasznosítani tudja majd referenciaként.”
Ohno-nak a TPS nem egy elmélet volt, amit más országokban könnyedén be lehetne vezetni, sokkal inkább volt számára a Toyotánál próbálkozások és hibák által kifejlesztett gyakorlatokból álló gyűjtemény. Ohno még azelőtt eltávozott, hogy meglátogatta volna a Toyota Motor Manufactoring Kentucky-t (TMMK), vagy akármelyik Toyota gyárat az Egyesült Államokban. Az ember elgondolkodhat, hogy vajon amit Ohno megálmodott, megvalósult-e a mi „másik hatékony amerikai gyártási rendszer”-ünk által.
Itt az Egyesült Államokban, korábbi Toyota elnök Fujio Cho, egy Taiichi Ohno legjobb tanítványai közül és a TMMK sikeres beindításáért felelős vezető így nyilatkozott:
„A legnagyobb értéket a valós megvalósításra helyezzük. Sok minden van amit az ember nem ért, ezért megkérdezzük tőle, hogy miért nem állsz neki és „lépsz akcióba”, próbálj meg csinálni valamit. Észreveszed, hogy milyen keveset tudsz és szembesülsz a saját tévedéseiddel, majd egyszerűen kijavítod azokat a hibákat és újrakezded. Majd a második próbálkozásnál észreveszed, hogy egy másik hibát követtél el, vagy olyan lett, ami nem tetszik, ezért ismét újrakezded. Így a folyamatos tökéletesítéssel, pontosabban, a cselekvésre alapozott folyamatos tökéletesítéssel fel lehet emelni a tapasztalatot és tudást egy magasabb szintre.”
Cho jól megtanulta Ohno leckéjét. De vajon miért érezte olyan nagy szükségét Ohno a „gyakorlat, nem elmélet” kifejezésnek? Részben professzor Satoshi Hino könyve „A Toyota elméjében: Menedzsment Alapelvek a Tartós Növekedéshez” második fejezetében lévő utalás „Hangsúly az elméleten” miatt. Hino azt írja, hogy a Toyota vezetése, beleértve Eiji Toyoda-t, Shoichiro Toyoda-t, Hiroshi Okuda-t és Fujiho Cho-t,
„… pártolja az elméletet miszerint évenként 200.000-től 300.000-ig terjedejő gyártása az alap modelleknek, átalakítja a gazdasági gyártási egységet, kevés kell csak hozzá, hogy megmutatkozzanak a tömeggyártás hatásának előnyei.”
A Toyota ehhez az „automatikus gyártási költség görbé”-t használja, vagy a kialakító után elnevezett Maxcy-Silberston görbét, hogy korlátozzák a gyártási mennyiséget és inkább növeljék az eladást és a profitot a változatosságon keresztül. Amíg ez teljes összhangot alkotott Taiichi Ohno, Toyota Production System-mel kapcsolatos filozófiájával, addig a „Hangsúly az elméleten” elv fenyegetést jelentett Ohno, a Toyota Production System-mel kapcsolatos nézetére, ami a gyakorlatból és kivitelezésből született, nem pedig elméletből.
További ok Ohno-nak a gyakorlathoz való ragaszkodásra, ami nem az elméletnek köszönhető, hogy a Toyotánál egy kulturális változás miatt, egyetemen végzett fiatal menedzserek áramlottak be 1970-es és 1980-as években úgy, mint pl. Fujio Cho csatlakozván a Toyotához. Hozhatták volna magukkal az elméleteiket, amiket az egyetemen tanultak. Ha így lett volna, akkor Ohno jó okkal lehetett volna kemény az alárendeltjeivel és tanítványaival, mint Fujio Cho, aki kihangsúlyozta a gyakorlatias kaizenen keresztül való tanulást, semmint az elméletit.
Van egy híres történet Taiichi Ohno tanítványával kapcsolatban, aki egy kaizen utasításai szerint járt el és mégis le lett hordva:
„Bolond vagy, ha azt teszed amit mondok! Még nagyobb bolond vagy, ha nem úgy teszel! Gondolkodj magad és hozz fel jobb ötleteket, mint én!”
{/reg}
