"Amikor a NASA elkezdett űrhajósokat küldeni az űrbe, gyorsan felfedezték, hogy a (magyar feltaláló – Bíró László) golyóstoll nem működik súlytalanságban. A probléma megoldására a NASA 12 milliárd dollárt költött arra, hogy kifejlesszen egy antigravitációs tollat, ami víz alatt, bármilyen felületen (üvegre is).

Az oroszok ceruzát használtak …"

A hiteles történet:

http://en.wikipedia.org/wiki/Space_Pen

Részletek Mark Graban cikkéből:

http://www.leanblog.org/2011/08/dear-lean-six-sigma-crowd-lean-is-about-quality-too/

...

Először is, nem szeretném kiásni a "Lean vs. Six Sigma" csatabárdot. Én nem vagyok "anti-Six Sigmás". Nem vagyok támogatója, sem gyakorlója a módszertannak, viszont látok benne egy lehetőséget a strukturált, statisztikai módszerekre alapuló minőségfejlesztési módszertan alkalmazására annak érdekében, hogy komplex problémákat meg tudjunk oldani.

...

Én úgy hiszem, hogy a Lean és a Six Sigma két hasonló, de mégis különböző és egyben egymást kiegészítő módszertan. Nem tartom jó dolognak a kettőt összevonni és Lean Sigmának vagy Lean Six Sigmának hívni.

A "Lean Six Sigmát" gyakran a következő képen magyarázzák:

A kettőt szét szokták szedni " a lean a sebességről, a six sigma a minőségre fókuszál".

Ez a kijelentés nem helyes, a Lean nem csak sebességről szól. Nem helyes az a kijelentés sem, hogy a Lean nem fókuszál a minőségre. Sok módszer igenis a minőség javítását célozza meg direkt  (poka yoke, jidoka, gyakorlatias problémamegoldás) vagy indirekt (a termékminőség javul a jobb anyagfolyamat kialakításával) módon.

Nézzük meg az alapokat, a Lean gyökereit, a Toyota Termelési Rendszert.

 “Toyota ház,” ként szokták bemutatni, aminek két pillére van:

• just-in-time (áramlás)
• jidoka (minőség a forrásnál)

...

A cikk tovább folytatóik Mark blogján.

... ezzel a jelmondattal tartottam múlt héten egy kétnapos gyakorlatias problémafeltáró és megoldásokat kereső Kaizen eseményt, több mint 20 fő részvételével.

A fő terület a termelés volt,  csapat többi tagja 5-6 támogató osztály képviselői, témában érintett vezetői.

Kérdés: "Miben tudunk segíteni? Milyen gondokkal küzdötök nap mint nap?"

A Kaizen különlegessége a következő mondat volt, ahogy nyitottam a Kaizent: "Nem felelősöket keresünk, megoldásokat. Nem az a kérdés miért nincs kész, az a kérdés mi kell hozzá hogy elkészüljön"

Feladatom volt, hogy minden területről jöjjenek kollégák, illetve a döntésnél legyenek itt a vezetők. Ezt két nap alatt.

Több hónapos, éves problémák merültek fel ismét. Ezek nem oldódtak meg, de több mint 50 témaindításunk és 90 feladatunk lett az azonnali döntések miatt. Feladatok mellé felelősöket írtunk méghozzá kettőt (?!). A fő felelős a szakmailag, területileg érintett kolléga, a másik felelős a Lean csoportból kerül ki, aki fogja nyomni a feladat megvalósítását - hetente rákérdez a státusz változásra.

"30 nap alatt változás"- ezt a célt tűztük ki.

A fenti szemlélet annyira bejött (persze csináltunk egy jó marketing kampányt is), hogy sorra keresnek meg a területi vezetők, hogy ott is csináljunk hasonló "gyakorlatias problémafeltáró" Kaizen eseményt.

"Én a kereteket adom meg, ők szakmailag töltik fel" - ha értitek mire gondolok. Ennyi ember, más-más vélemény, moderálni vagy épp provokálni kellett. Megfelelő bevezető és rávezetés után mindenki nyitottan közelítette meg a változást!

Mert nem felelősségre kell vonni, hanem változtatni. Változtatni magunkon, a rendszeren, folyamaton, ... megelőzni, pótolni, biztosítani, lehetővé tenni,...

Sok feladatot "gerjesztettünk" magunknak, de ha megoldjuk őket, akkor ismét előrébb vagyunk a Lean elfogadásban.

Ui: már 700 fejlesztési javaslat jött be május óta! Havonta több mint 100 büféjegyet osztunk (beadott és elfogadott javaslat) ki, több mint 100.000 Ft-tal jutalmazzuk a megvalósított ötleteket és folyamatban van a %-os jutalmazás. Meg lehet csinálni!

Egy nemrégiben lezajlott probléma-megoldó csapatmunka során tudatosult bennem, hogy fontos tudni, mikor kell a beszélgetést a "Miért?"-ről a "Hogyan?" felé terelni.  Őszintén szólva néha nehéz meghatározni, hogy hol szabjunk határt a 5-miért analízis során, különösen akkor, amikor az alapprobléma az emberi viselkedést és motivációt övező sűrű homályban bújik meg.  Amikor ismert a "Ki?” akkor vonzó lehet kihagyni a "Miért?" szakaszt, és szimplán továbblépni a "Hová" részre, értem ez alatt azt a helyet, ahová az említett személyeket szeretnénk küldeni, hogy a csapat számára kevésbé idegesítők legyenek.  De ezt csak a legvégső esetben tegyük. 

Mi?

Ez az, ahogyan a legtöbben reagálunk, amikor először hallunk egy problémáról. Ezt azért kérdezzük, hogy megértsük a helyzetet eléggé ahhoz, hogy vagy megoldjuk a problémát vagy jó messzire elkerüljük.  Valójában a nagy, bizonytalan körvonalú problémák megoldása során a kezdő lépések kulcsfontosságúak a megoldás sikeressége szempontjából. Az első lépések során tisztázni kell a problémát, azaz lebontani meghatározott probléma alegységekre, és leírást adni a helyzetről olyan értelemben, hogy mi a jelenlegi helyzet és mi lenne a cél. Amint tisztán látjuk, hogy mi a jelenlegi helyzet, és milyennek kéne lennie, máris egyszerűbb megfogalmazni a problémát. Ha már van egy jól megalkotott probléma-leírásunk, akkor megkezdhetjük a kiváltó okok feltárását azzal, hogy feltesszük a kérdést: Miért?

Miért?

Amikor a problémamegoldást úgy közelítjük meg, hogy „Miért?” és nem „Ki?”, akkor a legjobb szándékkal járunk el: Hogy elkerüljük pontosan azoknak az embereknek a hibáztatását, akikre szükségünk lesz a probléma megoldásához!  A hibáztatás csak szítja a tüzet, nemhogy eloltaná.  A szisztematikus, folyamat-orientált gyökér okok alapos megértéséhez szükségszerű, hogy fáradhatatlanul újra és újra megkérdezzük: „Miért?”  Az ún. 5-miért eljárást úgy tervezték, és elterelje a fókuszt az emberek hibáztatásáról és helyette a folyamatra és a kiváltó okokra koncentráljunk.  Néha az is előfordul, hogy a végén a kiváltó ok nem más, mint "valaki".  Ez az, amikor érdemes a Miért?-re és a Hogyan?-ra koncentrálni, még ha ezzel el is tereljük a figyelmet a Főbűnös Személyről. 

Hogyan?

Képzeljük magunkat annak a projekt csapatvezetőnek a helyébe, aki azért küzd, hogy a projekt célkitűzései időben megvalósuljanak.  Menjünk tovább, és feltételezzük, hogy az 5-miért folyamat révén arra következtetésre jutunk: Az X részlegen belül nem megfelelő az együttműködés és a támogatás. Ha tovább kérdezzük, hogy miért, az csupán találgatásokat eredményez, hogy ezek az egyének vajon mért nem együttműködők és mért nem támogatják egymást.  A projekt csapatvezető ekkor „saját kezűleg” kikérdezheti az egyes csapattagokat, hogy miért nem akarnak vagy nem képesek együttműködni.  Gyakran ez a legjobb megoldás, ha a távolság nem számottevő.   Ha nem lehetséges személyes találkozót összehozni az érintettekkel, a telefonhívás, vagy az email nem mindig hatékony módja a kommunikációnak, a problémamegoldáshoz szükséges ismeretanyag összegyűjtésére.  Nagyfokú kommunikációs tapasztalat, nem-fenyegető testbeszéd és sok-sok türelem szükséges ahhoz, hogy megértsük a helyzetet, különösen akkor, ha már eleve frusztrált a környezet.  Az alapvető okok felderítése, választ találni a „Miért?”-re nem mindig jár eredménnyel.  Ekkor érdemes kicsit pihentetni a "Miért?" és előtérbe helyezni a "Hogyan?" kérdést.

Miért „Hogyan?”

Egy bizonyos ponton túl a miértre nem kapunk választ, mert ehhez olyan dolgokat kellene feszegetni, amiről az emberek legszívesebben inkább hallgatnánk.  A Hogyan? ellenben pozitívabb, és hatékonyabb együttműködést eredményez, mert lehetővé teszi az emberek számára, hogy az elmélkedést a problémáról a megoldás felé tereljék.  Ez lehetővé teszi a problémamegoldó csapat számára, hogy valami konstruktívat alkossanak együtt.  A tapasztalt szakember ezeket a potenciális kihívásokat hamar észreveszi, és néhány kisebb probléma megoldását bízza a csapattagokra, hogy együtt találjanak rá megoldást, mely révén "szövetségesekké" tudnak válni.  Amikor azt kérdezzük, Hogyan?, annak érdekében, hogy elkerüljük a "hirtelen megoldás"  problémát, érdemes már jó előre tisztázni, hogy MI az, amire a megoldást keressük- azaz helyesen kell megfogalmazni a problémát, és legalább 5-ször fel kell tenni a Miért? kérdést ahhoz, hogy a valódi gyökér okokra fényt deríthessünk. 

Azt a kérdést, hogy „Miért viselkedsz így?" soha nem könnyű megválaszolni.  Ilyenkor a probléma általában a rendszerrel van, amit kifogás-keresésnek értelmezhetünk, mely eltereli a felelősséget és a számon kérhetőséget az egyénről.  A „Miért?”-re a választ gyakran visszavezethető a „Kik is vagyunk valójában?" kérdésre, amire ritkán tudunk megfelelő választ adni.  Az emberi viselkedésmód valódi okai általában nem változnak  a 90-napos akciótervekkel szinkronban, és legtöbben nem is vagyunk képzettek ahhoz, hogy ilyen változásokat indítsunk el más emberekben.  Amint a mondás tartja: „Könnyebb a saját belátásunk szerint cselekedni, mintsem egy újfajta viselkedést a magunkévá tenni”.  A "Gyakorlat teszi a mestert" módszer pontosan ezt a viselkedés-módosulást segíti.  A „Hogyan?” melyre a választ egy kis, konkrét cselekedetet, vagy talán csak részleges megoldás jelenti, még mindig jobb, mint kiszolgáltatni az egyént a teljes igazságot feszegető „Miért?”-re történő válaszadásnak.

Gemba Academy rendszeresen megosztja legújabb sorozatuk első három modulját  – Gyakorlatias problémamegoldás.  Lent megtekinthető a kurzus első modulja.