Ettől a hónaptól egy új motivációs rendszert próbálunk ki egyik termelési területünkön. A jelenlegi bónusz rendszeren felül egy premizálási, célok elérését motiváló rendszert próbálunk kialakítani.

Két lehetőségünk volt a premizálásra

- elvonás
- jutalmazás

Elvonás: ha nem érik el az elvárt és reális ( SMART) célokat, akkor nem kapnak bónuszt, vagy
Jutalmazás: ha elérik, a jelenlegi bónuszon felül további bónuszt kapnak.

A felső vezetés a Jutalmazást támogatja, szerencsések vagyunk. További forrásokat kapunk arra, hogy motiváljuk kollégáinkat, csapatokat építsünk, haladjunk előre a folyamatos fejlődés útján.

Fontos a célok és keretek pontos meghatározása, egyetértés a részt vevő csapatokkal.
A rendszer kidolgozásán és elindulásán dolgozunk, ha valakit még érdekel, jelezze és többet írok a tapasztalatokról.

Mint általában mindenhol, nálunk is a fenntartás kérdése is kulcsfontosságú.
Egy perces bejegyzésemben ezt szeretném kiemelni: bevonás!

Fejlesztő csapatunk megfordította a folyamatot. Nem mi megyünk oda és keressük a fejlesztési lehetőségeket, hanem megkérdezzük kollégáinktól: Miben tudunk segíteni? Milyen problémákkal szembesülnek nap mint nap?

Amint elmondják a problémákat, Velük együtt megoldásokat keresünk, súlyozzuk őket a már ismert mátrix segítségével, és valóban meg is valósítjuk, megoldjuk a problémát.

Tesszük ezt a Jjobbító Javaslatokon keresztül, vagy épp egy Kaizen eseményen.

Kellett fél év kemény munka és bizonyítás ahhoz, hogy már a területi vezetők jönnek hozzánk,  mondva: adnak gépet, csapatot, meg témaindítást is, csak szervezzünk egy Kaizent és oldjuk meg a napi gondokat. Fontos: nem a Lean csapat oldja meg, hanem a nagy csapat akiket bevonunk , a szakértők (8-10 fő). Bevonjuk őket, megkérdezzük, kikérjük véleményüket, így a megoldások fenntartása nem lesz kérdés, hisz Ők találták ki és nem mi. (Talán néha segítünk, rávezetünk, sugallunk ;-)

Ez a megjelenő igény már jelzi azt, hogy jó az irány, de még nincs vége. Ez csak egy újabb bizonyításra ad lehetőséget: nem akarunk mi rosszat a Lean-el, a szemlélet átadásával, a keretek megadásával, a Lean mérnöki gondolkodással, a támogatás megszerzésével. Értük van! Értünk van!

Talán te is egyetértesz azzal a tapasztalattal, hogy hazánkban az egyik legnehezebb feladat a Lean szemlélet kialakításában leküzdeni a pesszimizmust, a negatív hozzáállást, a demotivációt, az ellenállást, az esetleges szabotálást.

Hajlamosak vagyunk inkább a "miért nem fog működni" indokokat sorolni, ahelyett hogy a "hogyan tudunk tenni a sikerért" gondolat fogalmazódna meg bennünk.

Kulcspont: meggyőzés!

E= Q x A

E - Efficiency, Hatékonyság
Q - Quality, Minőség
A - Acceptance, Elfogadás

Ahhoz hogy hatékonyan tudj dolgozni mint Lean specialista, fontos a tudás minősége amit át kívánsz adni a szervezet tagjainak, és az elfogadás.

Hiába tudod, hogy amit képviselsz jó, be fog válni, ha nem tudsz további "követőket" szerezni, akkor egyszemélyes véget nem érő harc lesz. Ha nem fogadják el, nem leszel sikeres hosszútávon. Alkalmi, "Blitz Kaizen" eredményeket fel tudsz majd mutatni, de a hosszú távú eredményekhez a kollégáknak is akarni kell.

Egyik eszközünk a pozitív gondolkodás kialakítására: SWOT. Mire vagyunk büszkék, hol vannak hiányosságok, milyen lehetőségek vannak a fejlesztésre, és milyen gátak vannak melyek megakadályozzák a fejlődést.

Ebből is csak az első a legfontosabb ebben az esetben. Az első S - Mire vagy büszke?

Ez az amit általában elfelejtünk ha bemegyünk dolgozni. Mire vagyok büszke, mi az ami jól működik? Nem elég tudni, ezt is vizualizálni kell, meg kell mutatni a falakon. Nem túlzás! Képzeld el a következőt:

Egyik nap amikor bemész a munkahelyedre egyik falon egy A4-es posztert találsz, rajta a vezetőd üzenetével: "Én büszke vagyok a munkatársaimra, mert jó a csapat, összetartó, kitartó,..." Nem esne jól Neked egy ilyen pozitív üzenet?

Ha te is egy vezető vagy, rajtad múlik, hogy beosztottjaidnak megmutassad mit gondolsz róluk, persze pozitívan.

Ha Lean specialista vagy, készíts interjúkat vezetőkkel, ahol ugyanezt kérdezed meg, és vedd rá arra, tegyen azért, hogy ezt a pozitív üzenetet átadja kollégáinak: "Mire vagyunk büszkék? Mi az ami jól működik?"

Itthon is beszéltek a veszteségekről:

Törekedtek a termelékenység növelésére:

És szem előtt tartották a biztonságot:

"Mennyit fizessünk egy jó Kaizen ötletért?"ez a kérdés gyakran felmerül egy-egy Kaizen folyamat kialakítása során. A Kaizen amirõl mi beszélünk egy olyan javaslati rendszer mindenki számára minden nap, ami Japánban mint soikufu rendszernek, Amerikában pedig mint Jobbító Javaslatok rendszerének ismernek. (magyar fordítás -a  szerk.)

Olyan vállalatoknál, mint a Toyota, a munkaköri leírás tartalmazza a jobbító javaslatok elvárását, heti 1 javaslat mindenkitõl. Cél a folyamatos fejlõdés, fejlesztés. Munkahelyek, folyamatok, technológiák hibáinak kiküszöbölése.

Fizetni a jó ötletekért nem rossz dolog. Képezni kell kollégáinkat, meg kell tanítani õket a Lean gondolkodásra, a Kaizen folyamatosságra, majd meg kell õket kérni, hogy fejlesszük együtt rendszerünket. Ha jól alkalmazzák a motivációs eszközöket (ami nem feltétlenül pénzt jelent) az elsõ években rengeteg problémára fényt deríthetnek, és ha gyors a bevezetési folyamat, gyorsan meg is oldódnak.

A legjobb javaslati rendszer, ha mellé valóban egy jól mûködõd technikai/technológiai megoldásokat gyorsan bevezetni tudó támogató csapatot is kijelölünk és fejlesztünk. Nevezhetjük Kaizen mûhelynek, akik a felmerülõ problémákat, javasolt megoldásokat azonnal be is tudják vezetni.

Jogos lehet a kérdés, hogy az ötletekért miért fizessünk? Hisz ez elvárható lehetne, használja mindenki a fejét, és fejlessze munkahelyét, hogy könnyebb legyen a napi feladata.

Ekkor találkozunk a kulturális különbségekkel. Míg Japánban ez természetes, nálunk Magyarországon már nem. Mi az oka, azt nehéz lenne elemezni, de fel kell rá készülni. A legjobb javaslati rendszer az, ami mérve van, vannak céljai, gyors, rugalmas, átlátható és motiváló.

Motiválja a kollégákat arra, hogy gondolkozzanak, majd javasoljanak megoldást, mert tudják hogy hamar eldöntik megvalósíthatóságát, és akár már holnap be is vezetik. Mindemellett ha valóban anyagi haszonnal, veszteség/költség csökkentéssel jár, akkor annak X% át mint jutalom meg is kaphatja.

Számtalan megvalósított rendszer létezik Magyarországon: "darabra fizet", megtérülésre,  vagy csak egy jelképes összeget, de az elképzelhetõ hogy az éves bónuszra, havi fizetésre is hatással van, ha nem teljesülnek a kitûzött költségcsökkentési célok.

Kulcspont: Motiváció! És a rendszer hatékony mûködtetése

Eredeti cikk/Original article: http://www.gembapantarei.com/2007/02/how_much_should_we_pay_for_kai.html

A cikk a Magyarországi viszonyok, kultúra, tapasztalatok alapján ki lett egészítve.

10. Késedelem az elbírálásban. Sokára kapunk visszajelzést, ha beadunk egy újítást, mert...

9. Nagyon bonyolult az elbírálási folyamat. Több lépcsõ: csoportvezetõ, részlegvezetõ, gyártástámogató mérnök, divízió vezetõ sõt esetenként még a gyárigazgatónak is el kell fogadnia.

8. Nagyon hosszú idõ telik el a javaslat beadásától a megvalósításig. A fent említett okok miatt, kinek van erre ideje a vezetésben?

7. Csak 1%-a a javaslatoknak van bevezetve. Többi elsikkad, nem lesz belõle semmi.

6. Nagy dolgokat várunk el egy-egy javaslattól.Több millió forint megtérülést várunk el, holott a sok kicsi sokra megy. Gyakran a javaslat elfogadása és megvalósítása csupán morális elégedettséget okoz, de ez is nagyon fontos!

5. Név nélkül is be lehet adni javaslatot. Így elveszik a felelõsség.

4. Nem megfelelõ "jutalmazás", tárgyi jutalmak. Pontozási rendszer: "DVD, MP3 lejátszó" , de ha összegyûjtöttél XX pontot, mint a  Smart kártya.

3. Csak pénzbeli juttatások vannak. Nem elég. Ki kell hirdetni, ki kell emelni a javaslatot beadó személy nevét, vállalati újságba kiemelt cikként publikálni. Motivációnak 1000 eszköze van.

2. Nincs kihirdetve, promótálva. Senki nem tud róla.

1. Nincs idõ a bevezetése. Erõforrások biztosítása vezetõi felelõsség. 

+ 1. Nem megfelelõ név választás. Néhány példa: "Ötletláda, Ötletroham, Javaslati rendszer, Újítási program, Kaizen láda, ..."