A folyamatos fejlesztés megvetette a lábát Detroitban – épp időben.
A General Motorsnak, a Chryslernek és a Fordnak a már meglévő számos kihívás mellett most még eggyel meg kell küzdeniük: fogyasztói körökben ugyanis szárnyra kapott az a hír, hogy a detroiti hármas olyan autókat gyárt, melyek a technológia, a minőség és a hatékonyság tekintetében a japán versenytársak mögött kullognak. Míg a legtöbb autóipari elemző elismeri, hogy a detroiti autógyártók az elmúlt években utolérték japán versenytársaikat, azonban mindenfajta hír, ami a gyárakkal kapcsolatban nyilvánosságra kerül, hozzájárul a teljes kép kialakulásához - ez különösen igaz a zsúfolt észak-amerikai autógyártó piac tekintetében.
Joggal mondhatjuk, hogy a hasonló téves megfigyelések eljutnak az üzemcsarnokokig is. Míg a Toyota szó szinte szinonimája a Lean szemléletnek és a folyamatos fejlesztésnek – annak köszönhetően, hogy a Toyota Termelési Rendszer gyakorta használt kifejezés a gyártóiparban világszerte - néhányan még mindig úgy hiszik, hogy a detroiti három autógyártó a gyártási hatékonyság és termelékenység tekintetében továbbra is fényévekkel le van maradva a Toyoták és a Hondák mögött. Ha a Toyota a Lean gyártás eszményképe, akkor – legalábbis idáig – a GM-re, a Fordra és a Chryslerre úgy tekintettek, mint a Toyota túlsúlyos, kondícióból kiesett vetélytársaira.
Az autóipari szakértől szerint ez a megállapítás többé már nem tükrözi a valóságot. A GM a Ford és Chrysler már a jelenlegi válság miatt szükséges szerkezeti átalakítások lebonyolítása előtt komolyan megkezdte a Lean szemlélet gyakorlatba ültetését. Büszkén hirdetik a műszakilag átalakított összeszerelő üzemek rugalmasságát. Szűkítették a japánokhoz képest a gyártás területén tapasztalható hézagokat is.
Ezt az észak-amerikai autóipar üzemi teljesítményéről az elismert Oliver Wyman tanácsadó cég által készített, éves elemzésben (Harbour Report) felsorolt adatok is alátámasztják. A 2008-as Harbour jelentés (mely a legfrissebb elérhető tanulmány) azt állítja, hogy " A három detroiti autógyártó cég 2007-ben szinte a nullára csökkentette a japán versenytársakkal szemben fennálló hátrányát, a csökkenő piacrészesedés és kereslet ellenére is.
A 2008-as jelentés szerint a leginkább és legkevésbé produktív autógyárak között az összes munkaerőigény tekintetében az értékek (melybe beletartoznak az összeszerelési, sajtolási, motor és sebességváltó munkálatok) 2003 óta autónként 10,51 óráról 3,5 órára csökkentek (mely a korábbi 790$ helyett 260$ költséget jelent autónként).
A 2008-as riport a detroiti hármas vonatkozásában számos üzemcsarnoki sikerre mutatott rá 2007-ben, ahol a három gyár közül a Chrysler járt az élen. Az egy autóra eső munkaóra területén a Chrysler 7,7%-oscsökkenést tudott megvalósítani, ezáltal a 2007-es évben a termelékenységi versenyt holtversenyben nyerte a Toyotával. A Chrysler Toledo South-i összeszerelő üzeme, ahol a Jeep Wranglerek készülnek, az összeszerelés terén nyerte meg a termelékenységi versenyt, mindössze 13, 57 óra/autó értékkel.
A General Motorsnak is volt mivel büszkélkedni. A 2008-as jelentés szerint az összmunkaidő terén elért lassú csökkenés az adott évben is folytatódott, így az immár 15 éve tartó törekvések révén ezt az értéket 32,29 órára sikerült leszorítaniuk. A GM büszkélkedhet a legtermelékenyebb váltógyártó üzemmel Észak Amerikában: az Ohio államban lévő Toledo-i üzemnek sikerült a váltóegységeket átlagosan mindössze 2,37 óra alatt összeszerelni, ezzel az összeszerelő üzemek top 10-es listáján az első három között tudhatják magukat. Eközben a Ford 3,7%-kal visszaszorította az egy autóra fordított munkaórák mennyiségét, annak ellenére, hogy az adott évben 6%-kal kevesebb autót gyártott, mint az azt megelőző évben.
Ron Harbour, az Oliver Wyman észak amerikai járműipari üzletági elemző cég társ-tulajdonosa megjegyezte a 2008-as riport kapcsán, hogy „ A Toyota még mindig benchmark szerepet tölt be az iparágban a Lean oldalán tett legfrissebb elkötelezettsége révén.” De a detroiti hármak termelékenységét is „hatalmas teljesítményként" értékelte.
„A Chrysler hatalmas előrelépést tett, melyben a beszállítók is segítségére voltak” mondta Harbour. „A GM is dicséretet érdemel a Globális Termelési Rendszerének (mely a GM Lean programja) egyre magasabb szintű fejlettsége miatt, valamint a Fordnak is sikerült megmutatnia, hogy a minőségre való koncentrálás jobb termelékenységet eredményez.”
Wallace Hopp, a michigani egyetem Stephen M. Ross üzleti iskolájának Herrick gyártástechnológiai professzora úgy véli, hogy a Harbour Report elmúlt évekre vonatkozó megállapításai megerősítik, hogy a folyamatos fejlesztés a detroiti hármak tevékenységének immár szerves részévé vált.
„Tulajdonképpen úgy is fogalmazhatnék, szívvel lélekkel a szemléletnek megfelelően dolgoznak" - mondja Hopp.
Ron Atkinson, a GM korábbi minőségbiztosítási vezetője, aki 2008-ban vonult vissza, a vállalatnál töltött 34 év után szintén megerősítheti a fenti állítást. Mielőtt visszavonult, Atkinson úgy vélte, hogy a Lean szemlélet olyan szintre jutatta a GM és annak detroiti versenytársainak vállalati környezetét, ahol "Az észak-amerikai vállalatok a szemléletükben olyannyira Leanné váltak, mint bármely más szervezet a világon”.
Atkinson, az Amerikai Minőségbiztosítási Tanács (American Society for Quality) korábbi elnöke kijelenti, hogy a Lean elvek adoptálása a GM-nél a mérnöki és gyártási folyamatok tekintetében egyike volt azoknak a tényezőknek, melyek révén a GM ma már 5 éves, 100000 mérföldes garanciát vállal az általa gyártott járművekre. Atkinson szerint a detroiti hármak elkötelezettsége a Lean mellett tulajdonképpen segített minimálisra csökkenteni a vállalatukat érő károkat, amikor az észak amerikai autópiac a jelenlegi válság miatt kritikus helyzetbe került.
„Véleményem szerint ha a GM, a Ford és a Chrysler nem lett volna ilyen szinten Lean, akkor a dolgok sokkal rosszabb irányt is vehettek volna" - mondja Atkinson. „Mivel a költség-struktúrájuk sokkal magasabb szinten állt volna." „Amikor a piac hirtelen eltűnik, és magas költségstruktúra mellett hiányos bevételekkel rendelkezel, a negatív számok sokkal nagyobb értékre rúgnak."
A túlélés alapfeltétele
Biztonsággal állíthatjuk, hogy a három detroiti autógyártó tisztában van azzal, hogy milyen fontos szerepet játszanak a Lean gyártási elvek és gyakorlatok (a képletes és gyakorlati értelemben vett) eszközváltási folyamatban, amikor egy olyan észak-amerikai járműpiacon kell megállniuk a helyüket, mely a WardsAuto.com számítása szerint a 2000-ben elért 17,8 milliós darabos értékesítési szintről 2008-ra 13,5 millió darabos szintre zsugorodott (miközben látszólag minden korábbinál több résztvevő volt jelen a piacon).
A GM például a legfrissebb túlélési terve kapcsán megjegyzi, hogy a vállalat "a Lean gyártási és folyamati elvek alapján globális gyártási stratégiát vezetett be", és olyan rugalmas infrastruktúra megteremtését tartja fontosak, mely lehetővé teszi, hogy különböző karosszéria típusokat legyenek képesek összeszerelni ugyanabban az üzemben.
A Ford ehhez hasonlóan szintén a rugalmasságra összpontosít, de emellett szorgosan dolgozik az olyan Lean-teremtő stratégiák alkalmazásán is, mint a standardizálás és a modern munkaszabályzatok. Az idén a Ford bejelentette, hogy 550 millió dollárt tervez befektetni a michigani Wayne-ben lévő összeszerelő üzem eszköz-fejlesztésébe, melyet egy „Lean, zöld gyártóüzemmé” szeretne alakítani, ahol az új Focusok, illetve azok villanymotoros változatai készülnek majd (az utóbbi a Ford elmondása szerint 2011-től lesz majd kapható).
A rugalmas üzemi működésen túl, mely lehetővé teszi a különböző modellek gyártását, a Ford tájékoztatása szerint az üzem "hatékony, egyidejű anyagáramlási rendszerrel is büszkélkedik majd, ahol az anyagok egységcsomagokban jutnak el minden egyes operátorhoz, az eszközöket olyan sorrendben biztosítva, amilyenben azokra az egyes munkafolyamatok során a dolgozóknak szükségük van”.
„A michigani összeszerelő üzem átalakítása a Fordnál elindult nagyszabású változások gyakorlati megjelenése" mondta korábban Alan Mulally, a Ford elnök-vezérigazgatója. „Ez egyben azt is jelenti, hogy a modern, hatékony és rugalmas amerikai gyártástechnológiába kívánunk befektetni.”
A michigani egyetem professzora, Hopp megjegyzi, hogy a Lean, hatékony gyártástechnológiába történő hasonló beruházások alapvetőek a mai globális autógyártó piacon való fennmaradáshoz.
„A mai cégeknek egy nagyon kemény iparágban kell versenyezni, mert jelenleg túl nagy kapacitás áll rendelkezésre a fennálló kereslet teljesítésére” - mondja Hopp. „Emiatt a legjobbak között kell lenned." „Ez viszont alapjában véve azt jelenti, hogy ha nem vagy Lean, nem sokáig maradsz versenyben."
Hopp hozzáteszi, hogy a GM, a Ford és a Chrysler üzemeiben történő változások segítenek azon a többletterhek csökkentésében, melyek megléte miatt a japán riválisok ilyen mértékű költség-előnyre tudtak szert tenni. (A 2008-as Harbour jelentés szerint a detroiti termelékenység-növekedés ellenére "a japán és a detroiti gyártók között fennálló jövedelmezőségi különbség továbbra is széles marad annak köszönhetően, hogy a detroiti gyárak továbbra is nagyobb összegeket fordítottak az egészségbiztosítási, nyugdíj és eladás-serkentő juttatásokra”). De a detroiti gyárak is erőfeszítéseket tesznek ebben a tekintetben, és Hopp szerint tovább kell javítani az üzemi tevékenységet, ha a felszínen kívánnak maradni.
„Jelenleg megfelelő szinten vannak, de jobb, ha összeszedik magukat” - mondja Hopp. „semmiképp sem gondolhatjuk, hogy a Lean irányába történő haladásnak a vége felé közelítünk”
Detroit hajszája a rugalmasságért
Az üzemi tevékenység terén szükséges kihívások és lehetőségek tekintetében az autóipari elemzők szerint a rugalmasság mindenkor elsőbbséget kell, hogy élvezzen a három detroiti gyárnál.
John Shook, korábbi Toyota alkalmazott, aki ma már a Toyota Termelési Rendszer tanait oktatja a Lean Enterprise Institute rangidős tanácsadójaként, nemrégiben úgy írt a "Lean Menedzsment" című cikksorozatának egyikében, hogy „az autógyártás természeténél fogva rugalmatlan". Hozzátette, hogy a Toyota és mások által a termékfejlesztési idő lecsökkentése terén véghezvitt fejlesztések ellenére még mindig legalább négy évbe telik, amíg egy új modell a piacra kerülhet.
„Ez azt is jelenti, hogy négy évre előre meg kell tudni jósolni, hogy a vevő majd mit szeretne négy év múlva”. „Erre bátran mondhatjuk, hogy kockázatos üzlet.”
Shook hozzátette, hogy a Toyota számos olyan intézkedést vezetett be, mely révén a gyártási folyamatokat rugalmasabbá tette, beleértve a just-in-time rendszert, az alkalmazottak kereszt-képzését és a kanban szemléletű alkatrész-utánpótlást. A Toyota szintén képes arra, hogy különböző termékeket állítson elő nemcsak egy üzemen belül, de akár minden egy gyártóson is – lehetővé téve ezáltal a gyártó számára, hogy "a piaci igényeknek megfelelően változtassa és kombinálja a gyártókapacitásokat”.
Bár ezek a japán elvek nem számítanak újdonságnak a GM-nél, a Fordnál vagy a Chryslernél, az átfogó rugalmasság tekintetében még mindig próbálják utolérni a japán versenytársakat. Ez annak is köszönhető, hogy a japán autógyártóknak gyorsan kellett az egyik modellről a másikra váltaniuk, hogy fenn tudjanak maradni a saját, széttöredezett otthoni piacukon, míg a detroiti három gyártó a korábbi egészségesnek mondható észak-amerikai piacon hagyományos üzleti modelljeiket „a méret-gazdaságosságra és a tömeggyártásra alapozta” – magyarázza Jay Baron, a Center for Automotive Research non-profit szervezet elnök-vezérigazgatója.
Az üzemeinkben korábban évente 250 ezer járművet gyártottunk - mondja Baron. Ekkora piacon el lehetett adni az összes autót, és nem kellett különböző modellek gyártása között ide-oda váltani. így a megtervezett gyártási folyamatokat a végtelenségig folytathattuk, ami a tömeggyártást tekintve rendkívül hatékonynak bizonyult.
Baron hozzáteszi, hogy a detroiti működési modell „ésszerűnek tűnt abban az időben”, különösen azokban az években, amikor a GM a Ford és a Chrysler uralta az amerikai piacot. De ezek a napok már rég elmúltak. 1963-ban a GM az amerikai autó- és tehergépkocsi eladások 50%-ával büszkélkedhetett; eközben a Fordnak 26%-os, a Chryslernek 12%-os piaci részesedése volt a WardsAuto.com statisztikái szerint. 2008-ban a három detroiti gyártó összesítve tette ki az autóeladások 47%-át, és közben a piacon 13 autógyártó cég rendelkezett 1%nál nagyobb részesedéssel. (A Toyota mellesleg 2007-ben a Fordot kiszorította a 2. helyről, és 2008-ban is sikerült megtartania a második helyet a WardsAuto.com adatai szerint. )
A rugalmasságra azért is szükség lesz, mert az autóipari piac nemcsak fregmentált, de rendkívül szeszélyes is. Jeremy Anwyl, az Edmunds.com vezérigazgatója úgy véli, az autógyártók szükséges, hogy reagálni tudjanak a "keresletet érintő radikális változásokra", ami különösen fájdalmas kihívást jelent a jelenlegi ingadozó üzemanyag árak idején, amikor „a piac a kis és nagyméretű járművek között ollózik oda-vissza".
„Az alapvető kihívást az iparág számára az jelenti, hogy ez idáig különböző ösztönzések révén igazította a keresletet a kínálathoz" - mondja Anwyl. „Nem pedig a kínálatot a kereslethez.”
Hagyományosan, az autógyártók néhány pillantást vetettek a kereskedők eladásaira, és ez alapján mérték fel a keresletet, de „ez valójában nem ad pontos képed a tényleges helyzetről, mert az eladásokat nagyban befolyásolja az, hogy milyen aktuális készlettel rendelkeznek az adott kereskedők”- hangsúlyozza Anwy. A jó hír a detroiti autógyártók számára az, hogy ma már „ a piaci indikátorok sokkal megbízhatóbbak, mint korábban”.
„Amikor manapság az emberek először az internethez fordulnak, sok esetben hónapokkal azelőtt, hogy autóvásárlásra szánnák el magukat, csupán a vásárlási magatartást alapul véve a kereslet sokkal tisztábban láthatóvá válik"- mondja Anwyl. „De az autógyártók ezt a forrást még nem tanulták meg teljes mértékben lecsapolni." Nem ismerek olyan autógyártó vállalatot, mely módosítaná a gyártási ütemtervet, számításba véve azokat az indikátorokat, melyeket az Internet használata révén a vásárlók már 90 nappal a vételi szándék előtt jeleznek a gyártók felé.
A kereslet által vezérelt kínálat a Lean szemlélet alapvető eleme, de ennek gyakorlati megvalósítása már jóval nehezebb feladat akkor, amikor az autógyártóknak muszáj „hatalmas összegeket fektetni olyan masszív infrastruktúrákba, melyek üzembe helyezése évekbe telik” – fogalmaz Shook. És a detroiti hármak több okból is hátrányos helyzetben vannak: Az észak-Amerikában kiépített infrastruktúra idősebb, mint a Japán telepítések, és a múltban kötött munkaszerződések mindig is a rugalmasság ellen szóltak.
„A régi szakszervezeti megállapodások mindig is nagyon merevek voltak az egyes munkakörök leírásait tekintve, bár mindez azért volt, hogy az alkalmazottaknak védelmet nyújtson. „így ahelyett, hogy egy ember két munkakört végzett volna, két külön emberre kellett bízni a két munkát." Ez viszont a rugalmasság tökéletes ellentéte.”
De az idők változnak, és a gazdasági válság, mely a GM-et és a Chryslert a csőd szélére taszította az év elején, úgy látszik, hogy a munkaerő-gazdálkodási kapcsolatok ellenséges szeleit is elsöpörte Detroitban. Ken Knight, a GM Global Manufacturing System ügyvezető igazgatója nagyra méltatja az UAW tevékenységét, amiért az „ részt vett a problémamegoldásban” a legutóbbi munkaügyi megállapodások kidolgozása során, melyet májusban hagyott jóvá a szakszervezet. Az egyezmény rugalmas munkaidőre és műszakbeosztásra , valamint ennek megfelelő munkaköri leírásokra vonatkozó elvárásokat rögzít, mely többek között lehetővé teszi a foglalkoztatottak számára, hogy több különböző munkafolyamatot végezzenek.
„Néhány évvel ezelőtt ha valakit megkérdeztél az üzemben, elég tisztán körbe tudta határolni az „én dolgom, ő dolguk” megközelítést. Manapság, ez a „mi feladatunk” irányába változott – mondja Knight, a jelenlegi munkaerő-gazdálkodási kapcsolatokra vonatkozóan. „…Mindenki, különösen a csődeljárási folyamatok által érintettek, tisztában van vele, hogy a korábbi gondolkodásmódnak nincs jövője, és meg kell érteni, hogy "mi" vagyunk a cég, "mi" mindnyájan a GM-től kapjuk a fizetésünket, és örülhetünk, hogy van állásunk – mostanra ebbe az irányba változik a hozzáállás. Így már természetes, hogy az alkalmazottak a fejlődésért dolgoznak, és nem a „mi” vagy „ők” problémáját feszegetik. Ez jelenti az igazi felfrissülést.
Érdemes megjegyezni, hogy pár nappal az iménti cikk megjelenése előtt a Ford szakszervezeti tagjai (UAW) nem szavaztak meg egy, a 2007-es munkaügyi megállapodásokra vonatkozó módosítást, mely a Fordnál is hasonló könnyítéseket léptetett volna életbe, mint a fent említett GM és Chrysler egyezmények. Az ezzel egy időben folyó munkaügyi tárgyalásokra hivatkozva a Ford a hírt nem kívánta kommentálni.
