A következő videóban a TechCrunch riportját láthatjátok  Eric Ries-el a "Lean startups" szerzőjével. Eric nagyon jól összefoglalja a Lean bevezetés kulcsfontosságú pontjait.

A leanesítési folyamatban részt vevő vezetőknek nem csak azért van nehéz dolguk, mert a munkatársak meggyőzése, inspirálása vagy éppen megerősítése általában sem egy könnyű feladat, hanem mert mindezeket megelőzően meg kell tanítania dolgozókat új módon viselkedni és gondolkodni. Mindez természetesen csak azután következhet be, miután ők maguk is meggyőződtek az új módszer helyességéről, és elsajátították annak alapjait. A helyzetet tovább bonyolíthatja, hogy minderre egy nehézségekkel terhelt transzformációs időszakban kerül sor, mivel a leanesítés (magyarosítva: karcsúsítás) szó szerint és átvitt értelemben is felforgatja a szervezetet.

A hierarchia, a struktúra, a munkaszervezés módja, az ösztönzési rendszer, a döntéshozatal és felelősségvállalás stb. szintje és mikéntje szinte mindig mindenhol változásra szorul. Természetes, hogy az átalakulásból nem maradhatnak ki maguk a vezetői funkciók és feladatokat sem. A leanesítés alapja, szükséges feltétele az elkötelezett és türelmes vezetés. A leanesítés ugyanis a cég vezetőinek elhatározásának eredménye. Az ő szavuk dönt a kezdő lépés megtételéről, és minden további változás is akaratuk függvénye – értelemszerűen a felfüggesztés melletti állásfoglalás is.

Elkötelezettségre és türelemre több okból is nagy szükség van a (legfelső) döntéshozók között. Bár a leanesítés már a kezdeti fázisokban látványos eredményekkel jár, nem szabad megfeledkezni arról a tényről, hogy nem egy néhány hónap alatt befejezhető projektről van szó. A tökéletesítés folyamatossága és időtlensége miatt azt kell mondjuk, hogy a leanesítés egy kezdőponttal rendelkező végtelen folyamat. A számos radikális átalakítás nehézsége ellenére az elvek következetes képviselete és a dolgozók előtt/közötti személyes gyakorlása mindvégig a vezetés egyik legfontosabb feladata.

A leanesítéshez kapcsolódó két legfontosabb változtatási folyamata a kaikaku, a radikális változás (változtatás), és a kaizen, a folyamatos változás (változtatás). A két nagyon különböző szakasz teljesen eltérő hozzáállást kíván meg a szervezettől, és az alkalmazottaktól is.

A kaikaku során az az elsődleges feladat, hogy céltudatosan forgassuk fel meglévő rendszerünket. A legfontosabb és legnehezebb ebben a periódusban, hogy a munkavállalók viselkedését és gondolkodását átállítsuk: a termelési és szolgáltatási folyamatok során bevett és érinthetetlennek vélt munkaszervezési módot, a kötegelt munkavégzést, egyszer és mindenkorra el kell hagyni. A munkavállalóknak ezek után a fogyasztói igények és értékáramok tükrében, munkatársaikkal csapatban együttműködve kell munkájukat ellátni. Vigyázni kell azonban, mivel a kezdeti látványos eredmények (ezek legtöbbször olyan „alacsonyan csüngő gyümölcsök”, amelyek az alkalmazottak elkötelezettségének elnyerésére szolgálnak) után nagyon sokszor bebizonyosodik, hogy a régi szokások nehezen „halnak”: a vállaltok rengeteg időt és pénzt fektethetnek karcsúsítási erőfeszítéseikbe, de ha végül az emberek megint a régi rend szerint végzik dolgukat, akkor az eredmények nem bizonyulnak majd fenntarthatónak.

Az igazi leanesítés a vállalati kultúra megváltoztatása nélkül nem képzelhető el. Különös hangsúlyosan kell kezelni a változásokkal szembeni ellenállás, valamint – mint előbb már láttuk – a régi utakhoz való visszahajlás kérdését! De ide tartozik az a felismerés is, hogy nem elég egyes eszközöket, módszereket átvenni, mert azok szolgai másolása, tartalom nélküli átvétele semmilyen körülmények között nem vezet hosszútávon fenntartható javuláshoz, folyamatos fejlődéshez. Az eszközök, módszerek mögött ki kell alakítani az őket működtető és fenntartható intézményrendszert – az emberek fejében is!

A karcsúsítás során a vezetők egyik legfontosabb feladatává válik, hogy a munkavállalókat innovációkra, állandó változásokra ösztönző környezet kialakítását, fenntartását biztosítsák. Értelemszerűen ez a folyamat a kaikakuban kezdődik, és a kaizenben nem elég csupán folytatni, de a „támogató” környezet előnyeit igyekezni kell minél jobban kihasználni.

Mindez csak egy sajátos, a hagyományos vezetői szerepektől, vezető-beosztott viszonytól teljesen idegen atmoszféra keretei között képzelhető el, amely sokszor éppen a vezetők meglévő jogainak és kötelességeinek munkavállalókra, illetve munkavállalói csoportokra történő átruházás keretében valósítható meg.

A táblázat áttekintése után talán még nyilvánvalóbb, hogy karcsúsítást nem lehet elszigetelten, csak egyetlen helyen alkalmazni – számolni kell egyfajta „átgyűrűző” hatással, amely a siker érdekében automatikusan kisebb-nagyobb alkalmazkodást, változást követel meg szinte minden területtől.

A fórumban Kiss Péter indított egy témát Lean bevezetés címmel.
- Ne a nagykönyv mondja meg mit kell tenni!
- Ne a tanácsadó javasoljon!

Oszd meg tapasztalataidat Te is!

http://leandesign.hu/kozossegi-oldal/forum/11-melyviz/9-bevezetes.html

- Legyél közösségünk tagja [KÖZÖSSÉGI OLDAL]
- Ismerd meg a Lean módszerek hátterét hétköznapi példákon keresztül [LEAN EGYSZERŰEN]
- Ismerd meg a módszerek elméletét és gyakorlatát példákon, esettanulmányokon keresztül [LEAN TUDÁSTÁR]
- Oszd meg Lean bevezetési tapasztalataidat építs más ötleteire [LEANBLOG]
- Lean specialistaként olvasd a magazint [LEAN MAGAZIN]
- Keress gyakorlati Lean megoldásokat [LEAN MEGOLDÁSOK]
- Keress megbízható ipar beszállítókat, akik segítségedre lesznek a Lean bevezetésében [IPARI ADATBÁZISOK]
- Legyél aktív, segítsd a közösség munkáját és csatlakozz a V.I.P. csapathoz!  [V.I.P]
- Bővítsd tudásod, olvass, tanulj, tapasztalj!  [LEANSHOP]

Sziasztok! Mivel egyelőre nem használjátok a fórumot, ezért ide is felteszem a kérdést (meg a fórumra is) Milyen sorrendet tartotok jónak a tapasztalatok alapján a lean bevezetésnél? Általában az értékáramokat ajánlják feltérképezni először, aztán teljesen vegyes a kép. Egyáltalán kinek kellene megcsinálni az értékáram térképet? Viszont a kérdésnél maradva: melyik eszközzel érdemes tovább menni? Péter

Faisal a következőt kérdezte:

Hogyan alkalmazzuk a leant egy olyan termelésben ahol nagy szériákban dolgozunk? A vevőink azt mondják, hogy a "lean a nagy mennyiségű tömegtermelésben alkalmazható jól és nem nekünk való."

Ez egy igen jó kérdés, amit érdemes megvizsgálni. A legegyszerűbb válasz erre, "Nyerjük meg az emberek bizalmát, részvételét és kreativitását a folyamatos veszteség csökkentés mellett, javítva a vevői elégedettséget". A legfontosabb amit először meg kell érteni, hogy a lean nem csak az egy darabos gyártásról, gyártószigetekről, takt- és ciklusidőről, sorkiegyenlítésről, kanban rendszerekről szól. Ezek az eszközök a Jut In Time oszlopai a Toyota Termelési Rendszernek és nagyon fontos szerepet játszanak a a munka ütemének kialakításában, problémák megoldásában és a költségcsökkentésekben.

Néhány javaslat arra, hogyan legyünk lean-ek egy "nagy szériás"-termelésben:

Emberek motiválása, bevonása. Ez valóban az alapja a lean és a folyamatos fejlődés rendszerének, ahhoz hogy be tudd vezetni egy folyamatba. Ha mást nem is alkalmazol, kezdd ezzel! Az emberek részvétele, támogatása és kreatív ötletei nélkül nem tudod leannek hívni a rendszert.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

5S. Bármely rendezett munkakörnyezet sok előnnyel jár azáltal hogy nincsenek felesleges dolgok a munkahelyen (1. S) mindennek megvan a helye (2. S) minden tiszta és tisztán tartott.

Vizuál menedzsment - elérhető egy jó 5S rendszerrel, vagy egyszerűen a mutatószámok vizuális megjelenítésével rögtön a munkahely mellett, vagy akár vizuális problémamegoldó táblákkal.  Nagyon fontos, hogy a vizuális menedzsment rendszerében a menedzsmentre fektessük a hangsúlyt. Ez azt jelenti, hogy nem csak ki kell alakítani a rendszert, de fent is kell tartani, irányítani és fejleszteni. Ez feltételezi a vezetők teljes támogatását, részvételét, azonnali problémamegoldását. Ennek a módszernek a megfelelő alkalmazása is képes a nagy szériás termelést a lean irányába indítani.

Gyakorlatias problémamegoldás. A PDCA fejlesztési körnél nem számít, hogy te épp péksüteményt készítesz, vagy influenza oltást adsz be egy klinikán, vagy épp kocsikat szerelsz. A gyakorlatias problémamegoldás  a megfelelő lean eszközök használatával igen hatékonyan tudja a problémákat megoldani. Összehozza az embereket egy nagy problémamegoldó csapattá, motiválja őket abban, hogy azon gondolkozzanak mit is csinálnak, és hogyan javítsanak azon.

Átállási és beállítási idők csökkentése. A legtöbb nagy szériás termelés általában azért alakul ki, mert az átállási idők igen hosszú ideig tartanak, így ez a „gazdaságosabb” megoldás. Kevesebb átállás, nagyobb mennyiségek a műveletek között. A SMED módszer szisztematikus alkalmazásával folyamatosan csökkentsd az átállási időket és a készleteket a művetek között.

TPM az a klasszikus „esernyő módszer”, ami az egyik legkedveltebb folyamatfejlesztési módszer. A TPM-nek vannak olyan igen hatékony, gyakorlatias eszközei (a fentiekkel együtt), melyek azokban a folyamatokban tudnak igen hatékony segítséget nyújtani, ahol sok gépet használunk.

Energia megtakarítás. A nagy szériás termelés jellemzője általában a hosszú ciklusidő, illetve a sok víz, gőz, levegő, fűtés, elektromosság, és egyéb energiaforrás felhasználás. A jól és rendszerezetten felépített „energia megtakarítási programok”, auditok, különböző diagnosztikai elemzések, csoportos energia vadászatok hatékony segítséget jelentenek a rezsiköltségek jelentős csökkentésében.

Hibamegelőzés. Bármilyen problémamegoldás, folyamatfejlesztés kiküszöbölhető a hibák előfordulásának megelőzésével. Problémát csak akkor kell megoldani, ha már létrejöttek. Amennyiben megelőzzük a hibák előfordulását, nem kell megoldani őket. Ez akár egy egyszerű kézi műveletnél is alkalmazható az Andon rendszer kialakításával. Ebben az esetben, ha  problémát észlel a dolgozó, meghúzza a sor mellett lévő Andon kötelet, ami jelzést ad a csoportvezetőnek, és jön is a segítség. A hibamegelőzés ugyanúgy jelentheti a termék kialakítását is, miszerint nem tudjuk rosszul összeilleszteni a rossz házakat, vagy nem tudjuk becsavarni a rossz csavart.

A termelés előkészítési folyamat ("3P") a legjobb út a nagy darabszámra tervezett gépek helyett egyszerűbb, olcsóbb, rugalmasabb, jobban kezelhető, megbízhatóbb gépeket használni a termelési folyamatban, melyek lehetővé teszik a kisebb szériákat, gyors átállásokat. A PPP lényege a fenti gondolatok, módszerek, eszközök beépítése az új termék-, és folyamat kialakítása során, így nem a tervezési hibákat kell folyamatosan kijavítani, hanem a valódi kaizenekkel lehet foglalkozni.

Eredeti cikk / Original article : http://www.gembapantarei.com/2009/09/how_to_be_lean_in_a_batch_production_industry.html

{/reg}

Sziasztok! A szakirodalom általában azt írja,hogy a leant lentről, a dolgozók szintjéről kell működtetni. Tényleg meg lehet ezt csinálni? Én hiába mondom a lakatosoknak, hogy keressenek meg ötletekkel, együtt megcsináljuk, meg segítek a vezetők megnyerésében, nem ötletelnek. Elmondásuk szerint őket nem érdekli a fejlesztés, ez nem az ő dolguk. Ők csak azt csinálják, amit a főnökük mond. Szerintetek lehet ezen változtatni egyáltalán?

Péter

Elõbb-útóbb minden menedzser találkozik munkája során állandóan visszatérõ vagy váratlanul elõforduló folyamat problémákkal. A leggyakoribb esetekben a kollégák próbálnak azonnal reagálni a felmerült gondokra és tûzoltó jellegû akcióikkal szinte mindig sikerül elhárítani az nehézségeket.

Vajon mennyire hosszú ideig vagyunk képesek, így dolgozni?  Mit tehetünk, hogy a mindennapi feladatvégzésünk ne az azonnali beavatkozásokra, hanem fejlesztésekre épüljön?

1. Az elsõ lépés, hogy legyünk kritikusak a saját munkánkkal szemben. Vállajuk fel, hogy vannak folyamatok, melyek idõvel „gyengén'" teljesítenek, ezeket kell megkeresnünk. Ha folyamat oldalról közelítünk könnyebb észrevenni a kritikus problémákat.
2. Második lépés, keressünk objektív adatokat, tényeket vagy méréseket a folyamatok kimeneteihez. Ábrázoljuk a grafikusan a folyamatokat, könnyebb lesz megérteni és fejleszteni a problémás területeket.
3. Harmadik lépésként azonosítsuk a problémák lehetséges gyökér okait.  Keressük meg a kimenetek ingadozásainak forrását. Készítsünk ok-hatás diagramot a kollégáink bevonásával.
4. Negyedik lépésben indulhat a fejlesztés: Koncentráljuk a gyakori és súlyos problémákra. Legyenek kitûzött céljaink, melyek elérhetõek, de ugyanakkor kihívóak is.
5. Ötödik lépésben indulhat a fejlesztett megoldás bevezetése.  Ellenõrizzük gyakran a folyamatok kimeneteit és avatkozzunk be, ha még a teljesítés nincs az elvárt szinten.

Ha ilyen jellegû fejlesztéseket szisztematikusan végzünk, megmenthetjük magunkat a fárasztó és gyakran idegölõ tûzoltó munkától.

http://www.samlingsolution.hu/

Ezekben a hetekben az egyik legnagyobb magyarországi elektronikai készülékeket gyártó cég 2 éves termelési rendszer bevezetését kezdtük meg. Amerikai, angol és japán kollégáink osztják meg tapasztalatikat velünk.

Egyik kollégám, aki az angliai Toyotánál dolgozott 23 évig, a héten zajló vezetõi workshopon egy érdekes és elgondolkodtató adatot mutatott be nekünk. (Bain Consulting 2007-es felmérése alapján)

"
> A Lean Termelési Rendszer bevezetésével foglalkozó gyártó cégek közül csupán 19%-a elégedett az elért eredményekkel!
> A CRM (Custoemr Relationship Management) rendszerek bevezetésének csupán 20%-a sikeres

Mi lehet  a "közös" ezekben?

A következõ képlet:

E                    = Q         x A
Effectiveness = Quality x Acceptance

Hatékonyság/eredményesség = minõség x elfogadás

A Lean módszertan minõsége általában 98%, ami azt jelenti, hogy a megfelelõ módon történõ alkalmazása hatékony, de... ... elfogadás, támogatás, hosszú távú gondolkodás már nem az erõssége a szervezeteknek.

"