A nyugati országokban a karcsúsítás leírásának legáltalánosabb megfogalmazása Womack és Jones munkásságához köthető. A szerzők a korábbi (autó)ipari tapasztalataikat felhasználva, ugyanakkor azokon messze túlmutatva 5 alapelvben – amelyek egyben a rendszer bevezetésnek és megvalósításának egymást követői lépései is – rögzítették a karcsúsítás szektorsemleges leírását:
1. Érték: a kezdő lépés az érték meghatározása kell legyen. A vállalatnak az értéket mindig a végső fogyasztó szempontjából kell meghatározni. Az érték mindig a fogyasztó valamely problémájára megoldást jelentő termék vagy szolgáltatás formájában ölt testet. Nem lehet elégszer hangsúlyozni: a termékek kifejlesztése során a fogyasztó igény legyen a fókuszban – és ne a meglévő szervezeti, technológiai stb. kötöttségek irányítsák a munkavégezést.
2. Értékáram: az érték meghatározását követő lépés az értékez kapcsolódó értékáram azonosítása. Ez valójában nem jelent mást, mint a nyersanyagoktól a végső fogyasztóig egymást követő folyamatok összessége, amelyeket egy adott termék előállítása megkövetel. Az elgondolás mögött az az egyszerűen felismerhető igazság húzódik meg, hogy legjobb esetben is maximum olyan jó lehetsz, mint az ellátási láncodban lévő leggyengébb láncszem. Az értékáram feltérképezésére és elemzésére, valamint a tevékenységek értékteremtésben játszott szerepük szerinti hármas csoportosítására szintén ebben a fázisban kerül sor.
3. Áramlás: az érték meghatározását, valamint az értékhez tartozó értékáram elemzését követő lépés az áramlás megteremtése. A karcsú szervezet a vállalati működés középpontjába helyezi az értékáramlást. A cél az, hogy a tömegtermelés térhódításával megkérdőjelezhetetlenül elfogadottá és általánosan elterjedtté vált batch-and-queue rendszert akár radikális átalakításokkal, akár folyamatosan, lépésről-lépésre történő változtatásokkal, egy egyre kisebb sorozatokkal, legoptimálisabb esetben egy elemű sorozatnagysággal működő rendszerré transzformáljuk. A megvalósításához számos bevált eszköz áll a vállalatok rendelkezésére, pl. Just-in-time, platformok, átállítási idők csökkentése, generalista munkavégzők vagy a haladás iránytűjeként használatos vízió stb.
4. Húzásos rendszer: a vállalati értékáramlást csak és kizárólag konkrét fogyasztói igény hozhatja mozgásba, vagyis más szavakkal: csak akkor dolgozz (termelj vagy szolgáltass), ha szükség van rá. Ennél a lépésnél gyakori hiba, hogy a húzásos rendszer alkalmazása nem terjed tovább a vállalati határoknál. Pedig az értékáramban való gondolkodás megkövetelné, hogy a fogyasztói igények kielégítésében együttműködő, együttműködésre kényszerülő vállalatok – a túltermelés elkerülése, az előrejelzési bizonytalanságok csökkentése, valamint a gyorsabb alkalmazkodás érdekében – megosszák egymással a végső keresletre vonatkozó információikat, ismereteiket.
5. Tökéletesítés: a megelőző alapelvek gyakorlatba történő átültetését követő, a karcsúsítást lezáró lépés a tökéletesítés. A vállalati alkalmazottaknak azon kell fáradozniuk, hogy az alapelvek mindegyikének megvalósítását minél magasabb szintre emeljék. Azzal, hogy arra törekedünk, hogy még jobban megismerjük fogyasztóink igényeit – érték; azzal, hogy erre a fogyasztói igényre alapozva az értékáramban „megbújó” pazarlást megkeressük, az áramlás útjában álló akadályokat felszámoljuk, és a húzásos rendszert tovább finomítjuk.
Vagyis a karcsúsítás nyelvén ez annyit jelent, hogy a pazarlás mindennemű formájának megszüntetésén kell fáradoznunk! (James P. Womack – Daniel T. Jones, 1996) Ha mindezek után rövid és egyszerű meghatározást szeretnénk adni arra, hogy mi is az a karcsúsítás, akkor mindezt akár egy kétszavas mondatba összefoglalva is megtehetjük – úgy, hogy az előző pontokban ismertetett alapelvekkel teljes mértékig összhangban maradunk. A karcsúsítás nem követel többet, nem mond mást, mint hogy igyekezzünk elérni minél többet (értéket) minél kevesebbel (ráfordítással). A karcsúsítás: többet kevesebbel. Vagyis a cél: a pazarlás (muda) minden formájának elkerülése. A vállatok mindennapi élete tele van pazarlással – olyan erőforrás felhasználással, amelyért a fogyasztó nem hajlandó a vállalatnak fizetni.
A TPS (egyik) atyja Taichi Ohno a pazarlás hét fajtáját különböztette meg: túltermelés (ezt tekintik a pazarlás legrosszabb formájának), szállítás, mozgás, várakozás, folyamatok, készletek, hibák. Az elterjedt hetes felosztás mellett érdemes egy másik közkedvelt modellt is bemutatni – a két megközelítés jól megfér egymás mellett.
Az értékáram elemzés során a vállalati tevékenységek következő három fajtája azonosítható:
1. Azon tevékenységek, amelyek minden kétséget kizáróan értéket teremtenek – értékteremtő tevékenységek.
2. Több olyan tevékenységet találunk, amely nem hoz létre értéket, de meglévő technológia és eszközpark mellett elkerülhetetlen – a pazarlás első típusa.
3. A megmaradt tevékenységek jellemzője, hogy nem teremtenek értéket és azonnal megszüntethetőek – a pazarlás második típusa . (Bodo Wiegand – Philip Franck, 2004)
