Biztosan vannak napjainkban emberek a Toyotánál, akik hideg verítékben ébrednek fel álmukból melyben éppen Taiichi Ohno szidja őket, mert dühös a rengeteg gépjármű visszahívás miatt, amit állítólag a nagy mennyiségre törekvő gyártás okozott a minőség kárára. Legalábbis őszintén remélem, hogy ez a tényállás, a Toyota jövőjének érdekében. Attól tartok, hogy már nincs olyan ember a cégnél, akik még érezték a tökéletességre törekvő sensei szidalmának erejét, úgy mint például Taiichi Ohno vagy Kikuo Suzumura. Semmi sem hasonlítható ahhoz, amikor egy igazi sensei-szidalom forrósága teljesen elégeti a saját magabiztos tudatlanságunkat és félreértésünket.

Ha félretesszük a magas elvárásainkat és nem egy show műsorban szeretnék részt venni, hanem egy sensei által irányított intenzív Kaizen eseményben - ahol a tolmácsolás néha csúszik, megszűrt-, akkor tulajdonképpen egy 60 órán keresztül tartó folyamatos szidalmazásban lesz részünk. Az okításnak az a lényege, hogy nyilvános megrovásban vagy kritikában részesítsen, azonban ahhoz, hogy úgy tanítsunk, mint egy kaizen sensei, néhány fontos döntést kell meghozni.

Mikor szidjunk? Minél hamarabb. Néhány sensei már akkor elkezdené, amikor felveszik a hotelnél (késett), amint beszáll az autóba (rendezetlen), kritizálnák a hét teljes programjának hiányosságait természetesen egész nap. Minden pillanatban érvényesítené a magas elvárásait egészen addig, amíg ki nem teszik a reptéren az utolsó nap, rendszerint egy hatalmas sóhajjal kifejezve megkönnyebbülését. Az aranyszabály, hogy egyetlen szidási vagy okítási lehetőség se vesszen kárba.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

Kit szidjunk? Ha kételyeink vannak, akkor azt a személyt, aki a legnagyobb hatalommal és/vagy felelősséggel rendelkezik. A legjobb kaizen sensei bevonulna az irodába, követelné, hogy a vezető kövesse a folyósóra, majd olyanokat kérdezne, amiktől kérdésessé válik, hogy ez a vezető valóban érti-e a dolgát. Ez mindenki számára kellemetlen, de ez a sensei szerepe: a hatalomnak az igazat mondja, de olyan módon, ahogy a vállalat egyik tagja sem tudná. A kaizen sensei viszont szinte soha nem szidja az „arcvonalban” dolgozókat, sőt még meg is köszöni nekik, kérdezi tőlük, hogy miben tudna segíteni és megteszi a lépéseket, hogy az ötletei valóra váljanak, gyakran azáltal, hogy egy vezetőt tesz a procedúra élére és alaposan lehordja.

Hányszor szidalmazzunk? Gyakran. Egy kaizen sensei ugyanazokat az álláspontokat ismételgeti. Még a legpitiánerebb dolgok is - ha nem stimmelnek - forrásai lehetnek egy szidalom ismétlődésének, és ugyancsak forrása egy jó humorú cukkolódásnak tanár és tanítvány között. Egy sensei sosem adja fel az okítást egy tanítványának és addig rója meg, míg az hajlamot nem mutat a tanulásra. A legjobb sensei néha odafordulna a tolmácsukhoz, hogy „túlzásba vittem volna?”, csak hogy értesüljön a szidalmának hatásáról és a megfigyelő nézőpontjáról. Ám egy szidalmazott egyén mindig elveszíti a tiszteletét a sensei iránt, nem mintha az üzenet ne lett volna elégszer elismételve, vagy nem mintha a szitok nem fókuszálna túlságosan sok mindenre.

Mikor ne szidjunk? Sose dühösen. Ez lenne a legkevésbé megértett és a legnehezebb része a kaizen sensei szerinti oktatásnak. A megrovás egy dühös reakciójának tűnhet egy kellemetlenségnek. Valóban sok keleti sensei emeli fel a hangját és szid gorombán. Ez arra jó, hogy megtörje a nyugalmat és sokkolja a tanítványt, hogy tudatosuljon benne a feladat, miszerint figyelnie és tanulnia kell. Azonban ez sosem azzal a szándékkal történjen, hogy megsértsük a másik fél büszkeségét, nem lehet személyes konfliktus sem. A kaizen senseinek ezen felül kell állnia.

Mit mondjunk, amikor szidunk? Szidj szívből! Támadd a folyamatot, vagy a problémát, sose a személyt! Légy szókratikus! Inkább kérdezz, mint kijelents! Éreztesd velük, hogy miért szidod őket, anélkül, hogy elmondanád! Néhány esetben a kaizen sensei szimplán megtagadná, hogy elmondja miért is szid, olyannyira mint Taiichi Ohno, aki egy kóbor menedzsert hagy ott órákra amíg végre ki nem nyitja szemét, és látja, hogy a dolgozók miféle harcot vívnak a borzalmasan meghatározott folyamattal. Csak annyit mondj, amennyi szükséges, semmivel sem többet!

Hol szidjunk? Legtöbb esetben nyilvános helyen, ami az alany és a cégnél dolgozó, többi ember számára is egyaránt hasznos, hiszen fültanúi lesznek egy éppen aktuális tanításnak. Egy kaizen sosem teszi ezt zárt irodákban, sokkal inkább az egész csapat hallótávolságában, leggyakrabban ilyen helyeken történnek ezek a megrovások. Néhány esetben előfordul, hogy négyszemközt zajlik le egy ilyen vita, de ez szigorúan csak abban az esetben következhet be, amikor a sensei úgy véli, hogy amit tanítani akar, először csak is az a bizonyos tanítvány hallja meg. Légy mindig ítélőképes!

Mi a kaizen sensei szidásának kulcsa? Néhányan közülünk, akik a japán konzultánsoktól tanultunk, kétség kívül átvettünk néhány tanítási szokást. Ezt a kaizen sensei stílusú tanítást nem egyszerű megtanulni. Jobban kell használnunk azt, mint a japán sensei, hiszen több hátrányunk van. Először is, nincs tolmács, aki cenzúrázná és lágyítaná az üzenetet. Másodszor, a sokéves gyakorlati tapasztalataik a TPS-nél és a tudásuk messze meghaladja a miénket. Legtöbbünk nincs ugyanazon a hitelességi szinten. Harmadszor pedig, a keleti tanár-tanítvány viszony olyan vad, de mégis pozitív jellegű szigorral rendelkezik és olyan érett gondviselésnek minősül, ami a legtöbb kultúrából hiányzik. Ezért az egyetlen kritikus hozzávaló ahhoz, hogy szeretetből tudjunk szidni, és hogy karizmából tudjunk meggyőzőek lenni, az az alázatosság.

{/reg}

Ezek mind eszmények és nyilvánvalóan nem minden kaizen sensei viselkedett így velem egész végig. Berúgtak, hulla fáradtak voltak a repülő utaktól, elvesztették a türelmüket, vitákba keveredtek olyan emberekkel, akik egyértelműen csak próbára tették őket, hogy valóban ilyen okosak-e. És persze voltak olyan senseiek, akik fokozatosan veszítettek alázatosságukból az évek folyamán, mert akárhová mentek, mindenhol „mester”-nek hívták őket. Noha sosem találkoztam Taiichi Ohno-val, megtiszteltetés volt számomra, hogy órák ezreit dolgozhattam a tanítványaival, akik a Toyota Autonomous Study Group minden részlegéről érkeztek. Nekem nem stílusom úgy tanítani, mint egy igazi japán kaizen senseinek, de akármikor előáll egy helyzet, ami korrigálásra szorul, mindig szinte hallom magamban a megrovást és csak mosolygok.

Ezt a cikket pusztán egy nagy fotógyűjtemény inspirálta, amin keresztül botlottam. Egyszerűen nem hagyhattam kárba veszni.

A nyugati országokban a karcsúsítás leírásának legáltalánosabb megfogalmazása Womack és Jones munkásságához köthető. A szerzők a korábbi (autó)ipari tapasztalataikat felhasználva, ugyanakkor azokon messze túlmutatva 5 alapelvben – amelyek egyben a rendszer bevezetésnek és megvalósításának egymást követői lépései is – rögzítették a karcsúsítás szektorsemleges leírását:

1. Érték: a kezdő lépés az érték meghatározása kell legyen. A vállalatnak az értéket mindig a végső fogyasztó szempontjából kell meghatározni. Az érték mindig a fogyasztó valamely problémájára megoldást jelentő termék vagy szolgáltatás formájában ölt testet. Nem lehet elégszer hangsúlyozni: a termékek kifejlesztése során a fogyasztó igény legyen a fókuszban – és ne a meglévő szervezeti, technológiai stb. kötöttségek irányítsák a munkavégezést.

2. Értékáram: az érték meghatározását követő lépés az értékez kapcsolódó értékáram azonosítása. Ez valójában nem jelent mást, mint a nyersanyagoktól a végső fogyasztóig egymást követő folyamatok összessége, amelyeket egy adott termék előállítása megkövetel. Az elgondolás mögött az az egyszerűen felismerhető igazság húzódik meg, hogy legjobb esetben is maximum olyan jó lehetsz, mint az ellátási láncodban lévő leggyengébb láncszem. Az értékáram feltérképezésére és elemzésére, valamint a tevékenységek értékteremtésben játszott szerepük szerinti hármas csoportosítására szintén ebben a fázisban kerül sor.

3. Áramlás: az érték meghatározását, valamint az értékhez tartozó értékáram elemzését követő lépés az áramlás megteremtése. A karcsú szervezet a vállalati működés középpontjába helyezi az értékáramlást. A cél az, hogy a tömegtermelés térhódításával megkérdőjelezhetetlenül elfogadottá és általánosan elterjedtté vált batch-and-queue rendszert akár radikális átalakításokkal, akár folyamatosan, lépésről-lépésre történő változtatásokkal, egy egyre kisebb sorozatokkal, legoptimálisabb esetben egy elemű sorozatnagysággal működő rendszerré transzformáljuk. A megvalósításához számos bevált eszköz áll a vállalatok rendelkezésére, pl. Just-in-time, platformok, átállítási idők csökkentése, generalista munkavégzők vagy a haladás iránytűjeként használatos vízió stb.

4. Húzásos rendszer: a vállalati értékáramlást csak és kizárólag konkrét fogyasztói igény hozhatja mozgásba, vagyis más szavakkal: csak akkor dolgozz (termelj vagy szolgáltass), ha szükség van rá. Ennél a lépésnél gyakori hiba, hogy a húzásos rendszer alkalmazása nem terjed tovább a vállalati határoknál. Pedig az értékáramban való gondolkodás megkövetelné, hogy a fogyasztói igények kielégítésében együttműködő, együttműködésre kényszerülő vállalatok – a túltermelés elkerülése, az előrejelzési bizonytalanságok csökkentése, valamint a gyorsabb alkalmazkodás érdekében – megosszák egymással a végső keresletre vonatkozó információikat, ismereteiket.

5. Tökéletesítés: a megelőző alapelvek gyakorlatba történő átültetését követő, a karcsúsítást lezáró lépés a tökéletesítés. A vállalati alkalmazottaknak azon kell fáradozniuk, hogy az alapelvek mindegyikének megvalósítását minél magasabb szintre emeljék. Azzal, hogy arra törekedünk, hogy még jobban megismerjük fogyasztóink igényeit – érték; azzal, hogy erre a fogyasztói igényre alapozva az értékáramban „megbújó” pazarlást megkeressük, az áramlás útjában álló akadályokat felszámoljuk, és a húzásos rendszert tovább finomítjuk.

Vagyis a karcsúsítás nyelvén ez annyit jelent, hogy a pazarlás mindennemű formájának megszüntetésén kell fáradoznunk! (James P. Womack – Daniel T. Jones, 1996) Ha mindezek után rövid és egyszerű meghatározást szeretnénk adni arra, hogy mi is az a karcsúsítás, akkor mindezt akár egy kétszavas mondatba összefoglalva is megtehetjük – úgy, hogy az előző pontokban ismertetett alapelvekkel teljes mértékig összhangban maradunk. A karcsúsítás nem követel többet, nem mond mást, mint hogy igyekezzünk elérni minél többet (értéket) minél kevesebbel (ráfordítással). A karcsúsítás: többet kevesebbel. Vagyis a cél: a pazarlás (muda) minden formájának elkerülése. A vállatok mindennapi élete tele van pazarlással – olyan erőforrás felhasználással, amelyért a fogyasztó nem hajlandó a vállalatnak fizetni.

A TPS (egyik) atyja Taichi Ohno a pazarlás hét fajtáját különböztette meg: túltermelés (ezt tekintik a pazarlás legrosszabb formájának), szállítás, mozgás, várakozás, folyamatok, készletek, hibák. Az elterjedt hetes felosztás mellett érdemes egy másik közkedvelt modellt is bemutatni – a két megközelítés jól megfér egymás mellett.

Az értékáram elemzés során a vállalati tevékenységek következő három fajtája azonosítható:

1. Azon tevékenységek, amelyek minden kétséget kizáróan értéket teremtenek – értékteremtő tevékenységek.

2. Több olyan tevékenységet találunk, amely nem hoz létre értéket, de meglévő technológia és eszközpark mellett elkerülhetetlen – a pazarlás első típusa.

3. A megmaradt tevékenységek jellemzője, hogy nem teremtenek értéket és azonnal megszüntethetőek – a pazarlás második típusa . (Bodo Wiegand – Philip Franck, 2004)

Mit is jelent a Lean szemlélet? Folyamatos fejlődés? Gondolkodás? Filozófia? Kultúra? Életmód? Igen!

A sok elmélet, szöveg helyett gyakorlatunkhoz híven, kiemeljük a lényeget: ma a tegnapi bejegyzésben látott Kaizen videót fogjuk elemezni. Tanuljunk belőle! Ismerjük meg, fedezzük fel a fontos pontokat!

"Addig amíg nem használjuk fel tudásunk, annyit ér, mintha meg se tanultuk volna". Ha valamilyen jó gondolatot, ötletet látsz próbáld ki Te is! Most, ne várj holnapig!

A Kaizen videó 23 perces, melyben egy nagyon egyszerű folyamatot láthatunk: néhány művelet, néhány alapanyag, csomagolás. Vegyük sorra a "termelésünket":

Feladat: össze kell csomagolnunk zsugorfóliával 2 terméket + be kell helyeznünk egy ismertetőt úgy, hogy minden szöveg jól látszódjon.

Alapanyagok:

• spray (első termék)
• ismertető
• ragasztó (második termék)
• fólia (csomagolóanyag)

Műveletek:

• vesszük az első terméket, elhelyezzük a munkaasztalon
• ráhúzzuk a fóliát és behelyezzük az ismertetőt
• betesszük a ragasztót
• majd egy hőfúvó segítségével rázsugorítjuk a fóliát a termékekre

Technológia:

• munkaasztal
• hőfúvó

Ennyire egyszerű! A Kaizen videóban láthatjuk a fejlődést, a hagyományos csomagolástól egészen a legjobb gyakorlatig, mindezt egymás után, megszakítás nélkül.

Jelenállapot: 44 másodperc ciklusidő

Cél: 20 másodpercnél kevesebb, mivel a vevő 20 másodpercenként kér egy ilyen összecsomagolt termékcsomagot.

Kérdés: Hogyan?

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}{reg}

Nézzük meg újra a Kaizen videót. Ha segít, akkor készíts jegyzetet.

Mire figyeljél oda?

• Hány lépésben sikerült a végleges megoldást megtalálni?
• Ez a végleges megoldás, vagy van jobb is? Lenne még ötleted?
• Figyeld meg a munkahely kialakítását, annak fejlesztését! Ergonómia, biztonság, megvilágítás, kényelem, minden kézre álljon,...
• Csapatmunka! Kollégák bevonása, jó hangulat, vezetés, irányítás
• Folyamatos problémamegoldás, ötletelések a hibák feltárása után
• Minden fejlesztés után elkezdik elemezni: Mi nem működik még tökéletesen és mi az amin már nem lehet fejleszteni
• Egyszerű ötletek, gyors próbák, "sufni tuning", amíg a végleges megoldást megtalálják
• Mérjük a fejlődést!
• Kérjük ki a csapat véleményét
• "Szabad kéz" koncepció, van lábunk, amivel tudunk működtetni eszközöket lábpedál segítségével
• Mozgáselemzés, mozgási veszteségek megszüntetése, egy mozdulatos műveletek, kombináció
• Munkahely kialakítás, alapanyagoknak hely, félkész termékeknek hely, eszközöknek,dokumentációknak hely ... mindenre gondoljunk
• Mintadarab, mesterminta használata: milyen a tökéletes, össze tudjam hasonlítani
• ... nem biztos hogy ezeket az ötleteket Most azonnal tudod használni, DE tudsz rá építkkezni, inspirál, ötleteket gerjeszt. Sok sikert!

{/reg}

A videóval kapcsolatos észrevételeket a hozzászólásokban várjuk. Oszd meg a gondolataidat a videó megnézése után.

Faisal a következőt kérdezte:

Hogyan alkalmazzuk a leant egy olyan termelésben ahol nagy szériákban dolgozunk? A vevőink azt mondják, hogy a "lean a nagy mennyiségű tömegtermelésben alkalmazható jól és nem nekünk való."

Ez egy igen jó kérdés, amit érdemes megvizsgálni. A legegyszerűbb válasz erre, "Nyerjük meg az emberek bizalmát, részvételét és kreativitását a folyamatos veszteség csökkentés mellett, javítva a vevői elégedettséget". A legfontosabb amit először meg kell érteni, hogy a lean nem csak az egy darabos gyártásról, gyártószigetekről, takt- és ciklusidőről, sorkiegyenlítésről, kanban rendszerekről szól. Ezek az eszközök a Jut In Time oszlopai a Toyota Termelési Rendszernek és nagyon fontos szerepet játszanak a a munka ütemének kialakításában, problémák megoldásában és a költségcsökkentésekben.

Néhány javaslat arra, hogyan legyünk lean-ek egy "nagy szériás"-termelésben:

Emberek motiválása, bevonása. Ez valóban az alapja a lean és a folyamatos fejlődés rendszerének, ahhoz hogy be tudd vezetni egy folyamatba. Ha mást nem is alkalmazol, kezdd ezzel! Az emberek részvétele, támogatása és kreatív ötletei nélkül nem tudod leannek hívni a rendszert.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

5S. Bármely rendezett munkakörnyezet sok előnnyel jár azáltal hogy nincsenek felesleges dolgok a munkahelyen (1. S) mindennek megvan a helye (2. S) minden tiszta és tisztán tartott.

Vizuál menedzsment - elérhető egy jó 5S rendszerrel, vagy egyszerűen a mutatószámok vizuális megjelenítésével rögtön a munkahely mellett, vagy akár vizuális problémamegoldó táblákkal.  Nagyon fontos, hogy a vizuális menedzsment rendszerében a menedzsmentre fektessük a hangsúlyt. Ez azt jelenti, hogy nem csak ki kell alakítani a rendszert, de fent is kell tartani, irányítani és fejleszteni. Ez feltételezi a vezetők teljes támogatását, részvételét, azonnali problémamegoldását. Ennek a módszernek a megfelelő alkalmazása is képes a nagy szériás termelést a lean irányába indítani.

Gyakorlatias problémamegoldás. A PDCA fejlesztési körnél nem számít, hogy te épp péksüteményt készítesz, vagy influenza oltást adsz be egy klinikán, vagy épp kocsikat szerelsz. A gyakorlatias problémamegoldás  a megfelelő lean eszközök használatával igen hatékonyan tudja a problémákat megoldani. Összehozza az embereket egy nagy problémamegoldó csapattá, motiválja őket abban, hogy azon gondolkozzanak mit is csinálnak, és hogyan javítsanak azon.

Átállási és beállítási idők csökkentése. A legtöbb nagy szériás termelés általában azért alakul ki, mert az átállási idők igen hosszú ideig tartanak, így ez a „gazdaságosabb” megoldás. Kevesebb átállás, nagyobb mennyiségek a műveletek között. A SMED módszer szisztematikus alkalmazásával folyamatosan csökkentsd az átállási időket és a készleteket a művetek között.

TPM az a klasszikus „esernyő módszer”, ami az egyik legkedveltebb folyamatfejlesztési módszer. A TPM-nek vannak olyan igen hatékony, gyakorlatias eszközei (a fentiekkel együtt), melyek azokban a folyamatokban tudnak igen hatékony segítséget nyújtani, ahol sok gépet használunk.

Energia megtakarítás. A nagy szériás termelés jellemzője általában a hosszú ciklusidő, illetve a sok víz, gőz, levegő, fűtés, elektromosság, és egyéb energiaforrás felhasználás. A jól és rendszerezetten felépített „energia megtakarítási programok”, auditok, különböző diagnosztikai elemzések, csoportos energia vadászatok hatékony segítséget jelentenek a rezsiköltségek jelentős csökkentésében.

Hibamegelőzés. Bármilyen problémamegoldás, folyamatfejlesztés kiküszöbölhető a hibák előfordulásának megelőzésével. Problémát csak akkor kell megoldani, ha már létrejöttek. Amennyiben megelőzzük a hibák előfordulását, nem kell megoldani őket. Ez akár egy egyszerű kézi műveletnél is alkalmazható az Andon rendszer kialakításával. Ebben az esetben, ha  problémát észlel a dolgozó, meghúzza a sor mellett lévő Andon kötelet, ami jelzést ad a csoportvezetőnek, és jön is a segítség. A hibamegelőzés ugyanúgy jelentheti a termék kialakítását is, miszerint nem tudjuk rosszul összeilleszteni a rossz házakat, vagy nem tudjuk becsavarni a rossz csavart.

A termelés előkészítési folyamat ("3P") a legjobb út a nagy darabszámra tervezett gépek helyett egyszerűbb, olcsóbb, rugalmasabb, jobban kezelhető, megbízhatóbb gépeket használni a termelési folyamatban, melyek lehetővé teszik a kisebb szériákat, gyors átállásokat. A PPP lényege a fenti gondolatok, módszerek, eszközök beépítése az új termék-, és folyamat kialakítása során, így nem a tervezési hibákat kell folyamatosan kijavítani, hanem a valódi kaizenekkel lehet foglalkozni.

Eredeti cikk / Original article : http://www.gembapantarei.com/2009/09/how_to_be_lean_in_a_batch_production_industry.html

{/reg}

Ha arról beszélünk, hogy miért is szükséges a lean szemlélet alkalmazása egy vállalat életében, akkor azt többnyire meg tudjuk fogalmazni:

Szeretnénk biztosítani a jövedelmezõ mûködésünket, és fejlõdésünket hosszú távon.

Mert valójában ez a lean rendszer küldetése. A lehetõ legkevesebb erõforrással elõállítani a lehetõ legnagyobb bevételt folyamatosan tovább fejlõdve.

A vevõ szemszögébõl

Azt tapasztalhatjuk, hogy hosszútávon is biztos bevételekre csak akkor számíthatunk, ha a vevõink által felállított minõségi kritériumokat maximálisan teljesítjük. Gondoljunk arra, hogy a vevõ szemszögébõl nézve milyen teljesítményt nyújtunk. Mindenképpen jó minõségû árut, vagy szolgáltatást kell biztosítanunk, idõben kell szállítanunk, és pontosan azt a mennyiséget, amit megrendelt, kellõképpen rugalmasnak kell lennünk, hogy az elõre nem látható helyzetekben is minél inkább ki tudjuk elégíteni az igényeit, és sorolhatnám tovább.

A minõséget ebben a környezetben úgy érdemes definiálni, hogy „minõség az, amit a vevõnk annak tart". Ennek értelmében tudnunk kell azt, hogy a vevõnk milyen igényeket támaszt velünk szemben, mikor érzi azt, hogy minõségi munkát végeztünk.

Mindez a gyártásunkban

A vevõi igények teljesítése, a rugalmatlan gyártási, szolgáltatási struktúra miatt azonban néha jelentõs hullámokat gerjeszthet, amelyek rendszerint késésekhez, nem megfelelõ minõségû termékhez vagy szolgáltatáshoz vezetnek.

Ezekre a problémákra nyújt megoldási javaslatokat a lean rendszer.

Egyértelmûen meghatározza a veszteségeket, melyek felismerése a saját gyártásunkban vagy szolgáltatásainkban az elsõ lépés a jövedelmezõ vállalkozáshoz vezetõ úton. Tisztában kell lennünk ugyanis azzal, hogy mik azok a tényezõk, amelyek akadályoznak bennünket a vevõ által meghatározott minõség elérésében. Ezek a veszteségek.

A lean rendszer megoldási javaslatokat is kínál. Különbözõ eszközök állnak rendelkezésünkre a veszteségek megszüntetésére. Ezek közt említhetõ a már jól ismert 5S, szabványosított munka, gyors átállás, TPM, húzó rendszerek stb.

Lean filozófia

A lean azonban nem egyszerûen eszköztár, hanem egy gyártási filozófia is, ami arra épít, hogy rengeteg fel nem használt ötlet, energia rejtõzik minden szervezetben. Ezeket felszínre kell hozni azáltal, hogy biztosítjuk hozzá a megfelelõ környezetet, fórumokat, értékeljük az ötleteket, és jutalmazzuk azokat.

Más szavakkal: célja az összes alkalmazott bevonása annak érdekében, hogy folyamatosan egyre hatékonyabban mûködjön a szervezet. (dolgozói ötletrendszerek, kaizen eventek).

A fentiek mind-mind arra születtek, hogy végsõ soron biztosítsák a hosszú távú jövedelmezõ mûködést és fejlõdést.