A tõzsdén jegyzett vállalatok többsége már megjelentette az elsõ negyedévi eredmény számait. Csodálkozva nézzük az adatokat, hiszen mindenki rosszabb eredményekre számított.
Több cég, zsugorodó árbevételi számok ellenére dinamikus profit növekedést ért el. Hogy lehet ez?
Tulajdonképpen ez nem csoda, azok a vállalatok, akik a belsõ veszteségcsökkentési feladataikat idõben elindították, a költségcsökkenés hatásait már ki tuják mutatni és most már szíves publikálják az eredményeiket. Ezek a cégek várhatóan is megõrizhetik a profitdinamizmust, hiszen a fejlesztések nem egyszeri akciók, hanem hosszú távú eredmények elérésére tervezett feladatok. Jó példa, ez azoknak a vállatoknak, akik a fejlesztéseket költségnek és nem befektetésnek tekintették.
Persze átgondolni a dolgokat sosem késõ, de a fenntartható eredmények nem azonnal jönnek, hanem leghamarabb 3-4 negyedév elteltével a project munkák után, ezért késlekedni nem nagyon érdemes.
Az egyik leggyakoribb kérdés a Lean-bevezetések alkalmával hallunk. Nyilván nem egyszerû a válasz de ha átgondoljuk és úgy kérdezünk, hogy kell e idõt és energiát fordítani belsõ fejlesztésekre melyek késõbb jelentõs hasznot hozhatnak, akkor már egyértelmû választ kapunk.
A mûködési folyamatok fejlesztésekor manapság már nem kérdés, hogy a fejlesztési céljainkat a vevõi elvárásoknak megfelelõen alakítjuk ki. Ez az elmélet racionálisan a helyes megközelítésnek tûnik, azt gondoljuk így pont annyi energiát fektetünk a fejlesztésekbe, amiért cserébe megtarthatjuk a vevõinket, esetleg még új piacot is nyerhetünk.
A napokban már pozitív jeleket olvashatunk a gazdasági válságból való kilábalásról. Néhány pozitív jóslat szerint a gazdaság felfutása egyes iparágakban legalább olyan gyors lesz, mint a visszaesés mértéke. Ha ez valóban így lesz, akkor rövid idõ alatt óriási teljesítményt kell nyújtani, hogy az elvárt szinteket elérjük.
A világgazdaságban jelenleg tapasztalható, a korábbiakhoz képest mélyebb és szélesebb recesszió kapcsán nagyon sokakban felmerül az a kérdés, hogy volt-e szerepe a Lean Managementnek (továbbiakban LM), illetve milyen feladatok várhatnak rá a kilábalási idõszakban. Jelen rövid írásban ezekre a kérdésekre próbálunk elfogadható választ adni.
Ha megkérdeznénk 100 embert, 80 biztosan azt válaszolná, hogy az a Toyota Termelési Rendszer (TPS) alkalmazása a nyugati országokban. További 15 ember számára azt jelenti, hogy a LM a sajátos japán hagyományokon kialakult olyan ipari menedzsment módszer, amelynek legmarkánsabb, legkiemelkedõbb képviselõje a Toyota. A Toyota-nál megfigyelhetõ és a nyugati világban is alkalmazható olyan módszerek és eszközök összessége, amelyekkel a vállalati folyamatokban jelen lévõ veszteségeket lehet csökkenteni illetve megszüntetni.
