A menedzserek számtalan problémamegoldó tréningen vesznek részt. Azonban a problémamegoldás terén vállalt saját szerepükkel kapcsolatban egyetlen tapasztalatot sem szereznek.  A szerepük nem kizárólag a problémamegoldásra irányul.  A dologban viszont az a trükk, hogy valószínűleg a problémák megoldása révén érdemelték ki az előléptetést, mely révén menedzserré váltak.

Ez a menedzsment-lánc folytonos eleme.  Ami az egyik pozícióban sikeresnek bizonyul, azt egy másik pozíció esetén gyakran másképp ítélik meg.  Nem faraghatunk egy élmunkásból felettest anélkül, hogy megváltoztatnánk a szerepkörét és ahhoz kapcsolódó készségeit.  Nos, akkor mi történik a menedzserekkel, amikor előléptetik őket?  Hogyan tudják elkötelezni magukat a szervezet problémáinak?  Sokan átélik azt, amit én a 25 probléma problémájának hívok.

Ha öt embernek vagy közvetlen felettese, és mindegyiknek van 5 problémája, amin épp dolgozik, akkor neked hány problémád van?  Ha fel sem merül benned, hogy becsapós a kérdés, akkor biztosan azt válaszolod, hogy 25.  De ez nem jó válasz.  A csapatodnak van 25 problémája.  Viszont ezek NEM  te problémáid.  Ezek a csapatod problémái.  Ha úgy tekintesz rájuk, mint a sajátjaid, akkor csupa rossz döntéseket fogsz hozni.

Felvázolom a helyzetet: A csapatod 25 problémával küzd.  Mivel nem tudod mindet megoldani, eldöntöd, hogy a 25 közül melyek a legégetőbbek.  Aztán a figyelmedet a kiválasztott problémákra összpontosítod, azokkal az emberekkel együtt, akik már eleve ezzel foglalkoznak.  Ezt ők jónéven veszik, mert úgy érzik, kiemelt figyelmet kapnak tőled

Tovább ...

A vállalatokra jellemző gyorsan változó és komplex környezetben nagyon nehéz a leanesíté  megvalósításához elengedhetetlenül szükséges általános vezetői magatartásminták explicit megadása. Egy jó kiindulási alapként tekinthetünk azonban a következő táblázatban felsorolt szakértők által a TPS-ből kiolvasott vezetői viselkedésmintákra.

                                                 A kilenc leadership viselkedésminta

                                            (Richard Doss és Cameron Orr, 2005)

            A listát végigolvasva azt kell mondani, hogy minden elem egyértelműnek és nyilvánvalónak tűnik. A viselkedések egy része közvetlen származtatható a japán vállalatoknál tapasztalt mindennapi gyakorlatból.

            Ide tartozhat rögtön a legelső viselkedésminta, hiszen  a japán társadalomban és vállalati életben a csoport a legkisebb elemi egység. A japán csoport egy erősen hierarchikus viszony belsőleg differenciálatlan része, amely közös felelősségvállalás mellett igyekszik a „vállalati család” rá osztott részét elvégezni. A csoport fogalma a nyugati világban valamivel eltérő tartalommal bír, és sokan amellett érvelnek, hogy az ilyen „munkaközösséget” szerencsésebb csapatként kezelni. Mindegy hogy melyik elnevezést használjuk, ha tudjuk, hogy a japán csapatok ereje a lojalitásban, az engedelmességben, a munkamegosztás hiányában, és a csoportok közötti egészségtelen versengést megakadályozó és egyúttal a csoportok tevékenységének koordinálását végző erős  vezetői kontrollban rejlik.

A következő viselkedésminta, az emberek tisztelete, is megjelenik az embert mindközül legfontosabb erőforrásaként kezelő japán üzleti élet mindennapjaiban. Az emberi erőforrás kitüntetett szerepének legnyilvánvalóbb oka az, hogy ez a szigetország egyetlen hosszú távon is rendelkező erőforrása. Ez ugyanakkor nem mond ellent annak a gyakorlatnak, hogy az embereket a termelési rendszer integrált részeként kezelik, mivel az ember-technológia kapcsolatot szinergikus, interaktív viszonyként értelmezik. A két erőforrás, ember és gép, egymás helyettesítőjeként való megjelenése sem vezet feszültséghez a rugalmas struktúrájú japán vállalatokban. A munkavállalóknak legtöbbször ugyanis nincs specifikált munkakörük, és sokoldalú képzettségük lehetővé teszi azonnali áthelyezésüket. A karrier, a bér és az előléptetés nem munkakörhöz kötött, így a váltás nem okoz különösebb problémát, és még a változással szembeni ellenállás is minimálisra tehető.  

A folyamatorientáltság szintén a beszállítókat és fogyasztókat kiemelt stakeholderként kezelő japán vállalat sajátja. Emlékezzünk továbbá a leanesítés nyolc alapstratégiája által megkövetelt rendszerszemléletre. A támogatás és megbecsülés fontosságáról is szót ejtettünk: a vezető és csoportja közötti kölcsönös, paternalizmuson és lojalitáson alapuló függőség mindkét oldaltól jóindulatú hozzáállást követel meg. A példamutatás megint csak általános japán vállalati jellemző: a vezető (akár még a legfelső is) ugyanis mindenkor beosztottai társaságában végzi munkáját, számukra állandóan és közvetlenül rendelkezésre áll. Ezt a karcsúsításba gembának nevezik. A gemba azt mondja, hogy a munkavégzés helye ne csak az alkalmazottak mindennapi tevékenységének színhelye legyen, de menedzserek munkája is szervesen kapcsolódjon hozzá.

A politikák és célok alkotásával és lebontásával, valamint ezek jelentőségével még nem foglalkoztunk részletesen, de talán az olvasó sem lepődik meg, hogy ezek is általános japán elemnek tekinthetőek. A missziónak, vagy egy átfogó filozófia ismertetésének különösen fontos szerep jut a japán menedzsment rendszerben. Ez a politikai nyilatkozat alapozza meg azt a vállalati kultúrát, amelyben az alkalmazottak egész életüket eltöltik. A vállalati kultúrához történő szocializáció és a vállalati szellem internalizálása (shafu) a japán alkalmazottak figyelemre méltó lojalitásának és elkötelezettségének fontos alapját képezik. A vitathatatlanul komoly mozgósítási erővel rendelkező misszió mellett a stratégiaalkotásnak is kiemelt szerep jut. A japán vezetők feladata nem fejeződik be a stratégia megfogalmazásával. Az un. hoshin kanri, vagyis irányelv-alkalmazás keretében a szervezet tevékenységeit összhangba kell hozniuk a stratégiai célokkal. Az alkalmazottaknak világosan kell látniuk, hogy milyen feladatokat, elvárásokat ró rájuk a stratégia, ezért a legfelső célokból meg kell határozni a műhelyszintű célokat, és egyúttal összhangba kell hozni egymással a különböző szinteken a teljesítményekre vonatkozó mértékrendszereket.

A kilencedik magatartásminta, a változási folyamat támogatása, a folyamatos változás, változtatás természetes és elkerülhetetlen kényszerére utal. Azért van rá szükség, mert a munkavállalók javítási szándékában mindig ott lappang a hibázási lehetőség, az elfogadhatatlan eredmény, ami „hagyományos” keretek között komoly retorziót vonhat maga után. A helyzet kétarcú: egyfelől a szankciók lehetősége fogva tartja az újítási kedvet, másfelől egy karcsú vállalton belül a semmittevés, a helyben járás elfogadhatatlan. A megoldás a két lépés előre, egy lépés hátra politikája: a vezetésnek el kell fogadni a hibákat, sőt az előforduló hibák ellenére tovább kell támogatni az újítási kezdeményezéseket. Matsushita következőképpen nyilatkozik erről:

 „Ha tisztességesen hibázol, a cég megbocsát. Tekintsd ezt tandíjnak! De szigorúan megbírálunk (értsd: elbocsátunk), ha eltérsz a cég alapelveitől!”

A szabványok melletti elkötelezettségnek sajátos története van. Ez ugyanis a legkorábbi időktől kezdve az amerikai vállalati életben alkalmazott eszközként ismert. Az amerikaiaknál azonban nem sikerült a munkafolyamatok szabványosításában rejlő lehetőségeket kihasználni: az egyszerű munkavégzés során mindenki eltért tőle, és saját útját járta; a bonyolult és szigorú szabályozás komplex feladatoknál pedig gyakran a siker kerékkötőjévé vált.