Manapság néhányan a Toyota tevékenységére utalva azt állítják, hogy a Lean szemlélet és a Toyota Termelési Rendszer (TPS) nem működőképes. Nekünk más a véleményünk, mivel a Lean révén csökkenthetők a változók, a veszteségek, a bonyolultság, növelhető a hatékonyság, a minőség, és ennek köszönhetően az előállított termékeket standardizálni lehet.
A Lean és a TPS egyaránt működőképes, ez tette lehetővé a Toyota számára, hogy a kezdetektől növekedjen és terjeszkedjen, majd a világ legnagyobb autógyártójává váljon. A Toyota benchmark vállalattá vált, gyártócégek világszerte alkalmazzák a TPS elméletet saját termelési rendszerükben. Számos cég közülük ma már saját termelési rendszerrel rendelkezik, melyet a Toyota modellre alapoztak.
{noreg}
Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.
{/noreg}
{reg}
A Toyota olyan működési rendszerrel rendelkezik, melyben a legalsóbb szintektől kezdve egészen a vezérigazgatóig mindenki tisztában van a szabályokkal és a kitűzött célokkal. Mindaddig, amíg betartják a játékszabályokat, a Toyota képes lesz egy nagyon stabil minőségi rendszer fenntartására.
A Toyotánál ott történt a hiba, hogy nem tartották be szorosan a saját szabályrendszerüket. Mint ahogyan a nemrégiben lefolytatott kongresszusi meghallgatásokból is kiderült, a mai helyzet kialakulásához az a céljuk vezetett, hogy mindenáron elsők akartak lenni. A növekedésbe vetett törekvések miatt a belső erőforrások és a beszállítói lánc jelentősen megnyúlt a világszerte felépített számos új gyárnak köszönhetően. A minőség és a Genchi Genbutsu („a gyökereknél keresd a lényeget”) a Toyota Termelési Rendszer védjegyei. Ezek az alapvető elvek tették lehetővé, hogy a Toyota nagyszabású, elismert vállalattá váljon, és ezeknek a dolgoknak a figyelmen kívül hagyása vezetett az említett hibák bekövetkezéséhez.
Négy tényező, ami a Toyota „félrelépését” okozta
A vágy, hogy a legelsők legyenek: 2002-ben a Toyota azt a célt tűzte ki, hogy az elsőszámú nemzetközi autógyártó céggé váljon, ennek eléréséhez azonban 50%-os növekedés volt szükséges. Ez körülbelül azt jelenti, mintha egy Honda méretű vállalatot akarnánk felépíteni a nulláról csupán 7 év alatt. A célkitűzés érdekében a Toyota úgy döntött, hogy felhagy a már bevált lassú és stabil növekedési ütemmel, mely az évek alatt biztosította, hogy minőségi autókat gyártsanak és növeljék a piaci részesedésüket. Ez a növekedés nagyban kimerítette az erőforrásaikat és lecsapolta a beszállítói bázisukat. Az erőltetett növekedési ütem mellett egyre nehezebb volt a minőségre koncentrálni.
Önteltség: A Toyota alkotta meg a Toyota Termelési Rendszert, ami olyan jól működött, hogy azt képzelték, többé már nem kell ébernek lenniük a termelési folyamatokat illetően. Úgy érezték, hogy mindenre tudják a választ és „levették a tekintetüket a pályáról”. Valójában a Toyota korábbi elnöke, Katsuaki Watanabe elismerte, hogy a Toyotánál már 2006-ban is felmerültek minőségi problémák. Akkoriban Watanabe belátta, hogy szükséges lehet a fejlesztésre szánt idő meghosszabbítása. Ehelyett, a vállalat folytatta a gyors fejlődésre való koncentrálást.
Felsőszintű döntéshozatal. A Toyota Genchi Genbutsu („a gyökereknél keresd a lényeget”) filozófiájához egyre nehezebb volt alkalmazkodni, mivel a döntéshozók és a probléma gyökere között számos vezetési szint húzódott meg. A gyors növekedés eredményeképp a gyártás került előtérbe a világ minden táján. Ezzel ellentétben a döntéseket továbbra is a távoli központban, Japánban hozták, ahelyett, hogy figyelembe vették volna a gyárak helyi forrásaiból származó észrevételeket is. A vezetés többé már nem járt a Lean ösvényén. A Lean az, mely összeköttetést képez a vezetés és a folyamatvezérlés között. A látható teljesítmény révén az említett két csoport összeülhet és megoldhatja a problémákat. A folyamat hatékonyságot mérik és minden szinten láthatóvá teszik, hogy a vezetés az egyes folyamati szinteken közelről szemlélhesse meg a probléma forrását, és az ahhoz legjobban értő alkalmazottakkal együttműködve közösen oldja meg azokat. A Toyotán belül a problémák ismertek voltak – ennek ellenére a vezetési rendszer darabokra hullott, a szükséges megoldásokat nem készítették elő és nem is alkalmazták. A Toyotánál túlságosan sok vezetési szint jött létre, megnehezítve azt, hogy a gyökereknél keressék probléma megoldását.
Költségcsökkentésre irányuló nyomás: Ez a nyomás nemcsak a Toyotára, de az összes többi autógyártóra nehezedett. A Toyota egyre többször szerezte be a különböző termékeket a helyi előállítóktól, ahelyett, hogy minden egyes alkatrészt Japánból hozattak volna. Ez a beszállítók számában növekedést, a Toyota rendszer tekintetében pedig egyre bonyolultabb eljárásokat jelentett. Ez további nyomást gyakorolt a mérnöki csapatokra és az üzletvitelre, a gyors növekedési ütem miatt.
{/reg}
Amint az elmúlt hetekben láthattuk a híradásokban, nyilvánvaló, hogy más tényezők is hozzájárultak a Toyota nehézségeinek ilyen mértékű nyilvánosságra kerülésében. Kétségkívül a vevői panaszokra való gyorsabb reagálás, a vezérigazgató több nyilvános szereplése és a jobb közönségkapcsolatok gátat szabhattak volna a vállalat hírnevét ért károk mélységének. Ettől függetlenül a problémák a gyártásnál kezdődtek, és a lecke, melyet más gyártók a Toyota hibájából megtanulhatnak az, hogy elengedhetetlen a Lean szemlélet betartásának folyamatos ellenőrzése, és annak megértése, hogy ezeknek az elveknek a gyakorlatba ültetése egy soha véget nem értő folyamat.
