Ha a Lean Termelési Rendszerről kezdünk beszélni, már a második mondatban biztos benne lesz a "veszteség" fogalma.

Menjünk oda > Lássuk meg > Ismerjük fel > Számoljuk ki!

Gyakran azt gondolhatjuk, hogy ezeket a veszteségeket nem lehet kifejezni pénzben - időben. Kizárólag bonyolult képletekkel, sok utánajárással lehet valamit felmutatni. Erre szeretnék Neked néhány egyszerű tippet adni, mely segít a veszteségek valódi költségének kiszámolásában.

Kiszámolva a veszteségek jelenlegi költségeit, majd a fejlesztések hatására azokat csökkentve, nagyon könnyen fel tudod majd mutatni a megtérülést.

1. 1 perc leállás mennyibe kerül
2. 1 méter (feleslegesen) megtett út mennyibe kerül
3. 1 m2 termelési területen tárolt alapanyag, félkész- vagy késztermék költsége mennyi
4. 1 db selejt ára
5. 1 db javított termék ára
6. 1 nap betegállomány teljes költsége, ha túl vannak terhelve a kollégák
7. 1 + munkaerő napi teljes bére, ha feleslegesen van ott a gyártásban
8. 1 + "SOS" szállítás költsége, ha gyorsan kell küldeni a termékeket a vevőnek
9. ...

Ezeket kiszámolva, kihelyezve a megfelelő helyre (termelés, gép mellé) igen motiváló tud lenni!

A következő napokban ezeknek a mutatószámoknak kiszámítását fogjuk bemutatni.

Van további ötleted kifejezni a veszteségek valódi költségét? Írd meg a hozzászólásokban.

Kaszai Miklós egy igen értékes  lean cikksorozatot indított el a lean elméletről és gyakorlatáról, így most én csak annyit tennék hozzá: érdemes elolvasni Miklós írásait!

http://leandesign.hu/lean-blog/blogger/Kaszai Miklós/

Te is megosztanád tudásod, tapasztalatod, ötleteid? A közösség tagjaként már meg is teheted! A Blog menüsorában találni fogsz egy "Új bejegyzés írása" menüpontot, itt akár már most írhatsz.

Javaslom, hogy nézz be a fórumba is, mert ott is igen jó tapasztalatcserék indultak több témában ...

Kiszámoltátok már mennyibe kelrül egy perc leállás a gyártósoron? Menniybe kerül percenkén, hogy várunk a gépbállítóra, vagy egy átllás zajlik? Ez mekkora veszteség nekünk? A vállalatnak?

Aki volt már az esztergomi Suzukiban, látta már a táblát a gyártósor mellett:

1 perc leállás = 2 millió forint! 

Igaz lehet? Nem hiszed? Promóció? Túlzás?

Számoljunk csak:
Ütemidõ. Suzuki >> néhány éve 82 mp volt, de ha jól hallottam, mára már 60 mp. (58 mp - a szerk.)
Percenként 1 Suzuki készül el.
1 perc sorleállás > nem készül el a Suzuki > Veszteség! > Költség > Eladhattuk volna, de nem tettük
Tehát percenként 2 millió forint bevételtõl esünk el.

Hogyan alkalmazzuk ezt a saját termelésünkre? Egy gépre? Egy gyártósorra? Lássuk:

Szükségünk lesz:
- A gyártósor, gép átlagos ütemidjére
- A legnagyobb darabszámú termék számára, árára

Számoljunk:

- Gépünk ciklusideje 6mp (6 másodperenként készül el egy termék)
- Legnagyobb darabszámú termék ára: 100 Ft
1 perc alatt 10 terméket tudunk gyártani (60/6)
Azaz, ha 1 percig állunk > 100 Ftx10 = 1000 Ft

(Sok egyéb költséggel nem számoltunk, rezsi, állás, operátor költség,....)

Vegyünk egy élõ példát:
Gépünkön napi szinten (3 mûszak alatt)  300 perc állásidõ va.

300 perc x 1000 Ft = 300.000 Ft Kiesett termelés, ennyi a veszteségünk.Mindez 1 nap alatt. Már ez is elég sok, de ha ezt heti szinten nézzük: 300.000 Ftx 5 nap =   1.500.000 Ft. Majd ha az éves veezteséget kezdjük számolni: 1.500.000 Ft x 50 = ehhez már Excel kell :-)

Ez mind az állásidõ miatt (karbantartás, átállás, meghibásodás, várakozás, alapanyaghiány)

Eddig nem sikerült meggyõzni a vezetést: Nekünk kell Megelõzõ karbantartás! Le kell állítani a gépet mert....

Számoljuk ki, mennyi költséget tudunk megelõzni a rendszeres karbantartással, így indokoljuk meg a beruházásokat, szerszámcseréket, felújításokat, duplikálásokat. 

Ha Te is kiszámoltad a saját termelésedre menniybe kerül 1 perc leállás Nálad, oszd meg Velünk a hozzászólásokban! 

Six-sigma tréning alatt kaptam egy összetett statisztikai feladatot.

A következtetés meglepõ volt. Az adatok szerint a fagylalt „halált” okoz.
Ugyanis a fagylalt evõk közül 10-szer annyian halnak meg fulladásos halálban, mint akik nem esznek fagylaltot. Nem akartam hinni a szememnek, de a pareto-chart egyértelmû volt. Sajnos nem tudtam kiszûrni, hogy melyik fagylalt gyártó a halálesetek okozója, de az eredmény teljesen ledöbbentett.

Persze miután megkaptam rá a logikus magyarázatot: „Finnországi tengerparti régiók fulladásos halálozási adatai.” Már teljesen más volt az értékelés: Mivel a Finnek -30 celsius fokban ritkán fürdenek a tengerben, nyáron több haláleset van, mint télen és természetesen kevesebb a fagylalt fogyasztó.

Nemrég nekem is "kellett használnom" a következõ hétköznapi példát, amikor egy mérnök kollégát kellett meggyõzni arról, hogy miért fontos a rugalmas gyártás, rugalmas gép.

A legrugalmasabb egyszerû gép:  Autómosó

Miért? A válasz helyett inkább kérdezek:

Hány programot tudunk használni? 6-8
Hány típus? XXX

Megfigyelted már milyen automatika van ezekben a gépekben?
Hány érzékelõ, ami  a "behelyezett terméknek megfelelõen" állítja be a paramétereket, a programot?

Mennyire rugalmas a gép? 

A válaszok rávezetnek a megoldásra.

Nincs gép, amit ne lehetne átalakítani! Nincs gép, amit ne lehetne fejleszteni! Nincs gép, amit ne lehetne lecserélni!

Drága? Lássuk a számokat a következõ bejegyzésben 

"Beszélgessünk" egy kicsit az adatokról. Termelési adatok gyûjtése, úgy mint termelt darabszám, állásidõ, selejt ,... SPC.

Adatokat regisztrálunk, gyûjtünk, feldolgozunk, majd sok sok csilli-villi diagrammot kinyomtatunk, kirakunk, elküldünk, bemutatunk....általában sok nappal az adatok keletkezése után.

" Ma értékeljük azt, amit tegnap elértünk. "

Valóban így kell az adatokat elemezni? 

A Lean termelési rendszerben igyekszünk olyan adatregisztrációs - gyûjtõs - kiértékelõs rendszereket kialakítani, ahol

• azonnal látható,
• azonnal kiértékelhetõ,
• azonnal beavatkozhatunk, állíthatunk a folyamaton vagy akár
• a folyamatot azonnal leállíthatjuk.

Miért is fontos ez? Gyõzzük meg kollégáinkat egy újabb egyszerû példával.

A példa: autóvezetés.

Ha azokra az adatokat hagyatkozunk, melyek a múlt héten keletkeztek, akkor úgy teszünk mintha:

• a visszapillantó tükörbõl akarnánk vezetni. Látjuk mi történt, majd az alapján hozunk döntéseket.

Az olyan SPC rendszerek használatával, ami nem online, nem látjuk azonnal az adatokat, hasonló hibát követünk el, mint a fenti példában.

Miután tudjuk a a vevõi ütemet, számoljuk ki hány fõre lesz szükségünk a gyártószigeten.

Milyen adatokra lesz szükségünk?
- Heti igény     "A"  termékbõl 60.000 db/ hét

 - Rendelkezésre álló termelési idõ:
       7 nap
       3 mûszak
       20-10-10 perc szünet 

Azaz mûszakonként 440 perc (8*60-40), naponta 440*3 mûszak perc rendelkezésre álló kapacitás. Ez hetente 9240 perc.
Számolások során mindent másodpercben számolunk: 554 400 mp

- A termék munkatartalma:

    "A" termék - 20 mp

Takt idõ = 554.400 mp / 60.000 db = 9,24 mp

 Szükséges munkaállomások/operátorok száma = 60.000 db * 20 mp / 554 4000 = 2,16 munkaállomás

Tudva az elméleti szükséges munkaállomások számát, jön a neheze. Sorkiegyenlítés, munkatartalom elosztása. 

Ismét egy egyszerû hasonlatot osztok meg veletek.
Elõzõ bejegyzésben beszéltem a megfelelõ Lean eszközök kiválasztásáról, használatáról.

Hogyan tudjuk szemléltetni a megfelelõ eszköz kiválasztását és használatát? Hogyan tudjuk szemléltetni: mi történik, ha nem megfelelõen használjuk a kiválasztott eszközt, vagy rossz eszközt kezdünk használni?

Mint mindig,  vegyünk egy hétköznapi példát: Szeretnénk egy szeget beütni egy deszkába.

Milyen eszközöket tudunk használni?Váza? Cserép? Egy vasdarab? Egy másik fa? .. persze egyszerû a válasz:

Eszköz - Kalapács. Elsõ lépés: Kiválasztjuk a megfelelõ eszközt.

• Mi történik, ha nem megfelelõ eszközt választunk ki?
• Mi történik, ha nem megfelelõen használjuk?
• Mi történik, ha nem tudjuk használni, használjuk, majd azt mondjuk "ez nem is erre való" ? Miközben megfelelõ használattal a lehetõ legnagyobb eredményt tudnánk elérni.

Visszatérve a kalapácshoz. Nagyon egyszerû eszköz. Tudjuk mire tudjuk használni. Pl: szeget beverni egy fába.
Ha megfelelõen használjuk az eszközt, hatékonyan, gyorsan érjük el a kívánt eredményt. A szeg teljesen befúródik a fába. 

Mennyi idõ alatt tudunk egy 100-as szeget beverni egy deszkába? Hány ütéssel? Mennyi elõkészülettel?

Ha havonta kétszer használjuk? Ha hetente? Ha naponta? vagy ha gyakorlunk? 

Hatékonyan, gyorsan,  .... akár egy ütéssel?

Mi a titka annak, hogy egy ütéssel tegyük meg? Egy lépésben?

Ha nem megfelelõen használjuk, rutintalanul, gyakorlat nélkül több lépésben, több ütéssel kell a szeget beütnünk a fába. Azonban ha tudjuk a "titkot" , a legjobb gyakorlatot, eredmény: 1 ütéssel

Ha jól sejtem, már bólogatsz, látod a példa lényegét. Ismét ki lehet egészíteni ezzel-azzal, ahogy gondolod, de fontos:

Hiába választjuk ki a legjobb Lean eszközt, módszert: Pl SMED .. nem megfelelõ használattal, tematikával, kudarc vagy eredménytelenség lesz a Kaizen event vége. 

Természetesen az élet általában nem annyira egyszerû, mint az elõzõ bejegyzésemben írtam. Általában több terméket gyártunk, más-más darabszámokkal hetente, sõt ha az éves igényeket nézzük, még ott is lehet folyamatos változás.

Ebben a bejegyzésben a heti több terméket gyártó sziget Takt idõ  számolását mutatom be:

Milyen adatokra lesz szükségünk?
- Heti igény     "A"  termékbõl 10.000 db/ hét
    "B"  termékbõl 15.000 db/ hét
    "C"  termékbõl 5.000 db/ hét
    "D"  termékbõl 40.000 db/ hét

 Ez összesen: 70.000 db

 - Rendelkezésre álló termelési idõ:
       7 nap
       3 mûszak
       20-10-10 perc szünet 

Azaz mûszakonként 440 perc (8*60-40), naponta 440*3 mûszak perc rendelkezésre álló kapacitás. Ez hetente 9240 perc.
Számolások során mindent másodpercben számolunk: 554 400 mp

Ismét megvan a két legfontosabb adat: Kapacitás, Igény

Takt idõ = 554 400 / 70 000 = 7,92 mp  

Mi történik akkor, ha a termékek munkatartalma más és más?

    "A"  termék teljes ciklus ideje = 20 mp
    "B"  termék teljes ciklus ideje = 7 mp
    "C"  termék teljes ciklus ideje = 4 mp
    "D"  termék teljes ciklus ideje = 5 mp

Ezáltal az elõállításhoz szükséges idõ:

    "A"  termék = 20 mp * 10.000 db = 200.000 mp
    "B"  termék = 7 mp * 15.000 db = 105.000 mp     "C"  termék = 4 mp * 5.000 db = 20.000 mp     "D"  termék = 5 mp * 40.000 db = 200.000 mp

Ez összesen 525.000 mp. Közel azonos a heti kapacitással.
A fenti számításból látjuk, melyik termék legyártásához mennyi idõre lesz szükség az egész héten.

Ezt batchekben: elõször A majd B majd C majd D termék legyártásával tudjuk teljesíteni,     vagy ami még jobb:
Minden nap egy rész, figyelembe véve az átállásokat. 

A héten egy francia tanácsadó kolléga Hoshin workshopján vettünk részt.

Nagyon hatékony volt a 3 nap. Nagy darabszámú termékeket gyártó szigeteteket alakítottunk ki. Elemzés, tervezés, átalakítás, beindítás, mindez 3 nap alatt. Nagyszerû csapatmunka, és egy nagyon erõs management támogatás mellett.

A sor mûködik, One Piece Flow.

Egy nagyon érdekes és fontos mondatot emelnék ki a beszélgetésekbõl:

"A Lean nem oldja meg a problémákat. A Lean megmutatja azokat. Nekünk kell megoldani ... a Lean eszközeivel."

... Le szokott állni, nem megfelelõen mûködik, nem jó a befogó szerkezet, nem jó a mérõegység, nincs aki feltöltse, ....

Felszínre kerül a probléma, mert a sor áll! Azonnali intézkedés kell, mert a hatékonyság (kibocsájáts) rohamosan csökken. 

Milyen hétköznapi példa jut eszünkbe ekkor? 

Ha sok készletünk van, elfedi a gondokat, a bajokat.

Hétköznapi példa: Vegyünk egy egyszerû fejfájást.

Miért szedünk be gyógyszereket? Azért, hogy a tüneteket csökkentsük, megszüntessük.

Megoldjuk a problémát? Nem
Tudjuk mi okozza? Nem

Elõfordulhat ismét? Igen! 

A készletekkel elfedjük, orvosoljuk a napi gondokat, de nem szüntetjük meg. Meddig lehet betegeskedni? Versenypiac? Versenyhelyzet?

Sõt van egy olyan veszélye is: "rászokunk" a készletekre - nem vesszük észre a valódi problémákat, mint amikor függõ lesz valaki gyógyszerektõl.