Bevezetés

A termelési rendszerek fejlődése kapcsán már korán az 1910-es évektől kezdődően találkozhatunk tudományos tevékenységekkel amik a folyamatok fejlesztésére irányultak. Már a Taylorizmus idején működtek a Tudományos analízisek, a Team munka, később már Tudományos munkatanulmányokat készítettek: A TPS (Toyota Production System) megjelenése ideje a kanban rendszer kialakítása is. 1960-as évektől komoly törekvéseket folytattak a szállítói rendszerek kialakításában, pl JIT (Just in Time  - éppen abban az időben). 1980-as évektől beszélhetünk a TPM rendszer kialakításáról, ami egy radikális változást hozott a korábbiakhoz képest. Két filozófia áll egymással szemben, amit meg kell itt említeni. Az egyik az  "Én gyártok - Te karbantartasz" és ami vele szemben áll a "Minden megtörténik a dolgozók bevonása a karbantartásokba, érdekeltté válnak ők is. Azért nagyon fontos, hisz a dolgozók a napjuk harmadát a itt töltik ők dolgoznak a gépekkel, a korai felismerés eszköze és a megfelelő időben történő eszkaláció az ő kezükben van. így sokkal inkább lehet energiát fordítani a megelőzésre.

Mint minden vállalat arra törekszik hogy a vevője elégedett legyen, vagyis a megfelelő minőségű, darabszámú, terméke(i), a megfelelő helyen legyenek megfelelő időben. A lean szemlélet erre irányul hogy a 100% teljesítést figyelembe véve végezzék el a fejlesztést a gyártást és a szállítást, egészen a beszállítóktól a vevőkig figyelem központjában.

Fő szempont hogy a 7 Muda vagyis a 7 veszteséget figyelembe vegyük amik a

- területi, -selejt/utómunka, - készletek, - utak, -várakozások, - szállítás, - túltermelés. (a veszteségekről részletesen később)

A TPM mint építőelem hatásai.

Lényeges hogy ezzel az eszközzel is - és még sok másikkal - a veszteségeink csökkentését végzük. Nagyon fontos megjegyezni hogy célunk a "0 deffect" vagyis a "nulla hiba" -ra való törekvés, hogy a vevőknek megfelelő jó terméket szállítsunk. Gondoljunk csak bele hogy szállítóból nagyon könnyen vevőkké válhatunk és azt lássuk be hogy nekünk milyen elvárásaink vannak egy szállítóval szemben.Továbbá hatással van a gyártásunk rugalmasságára, változó vevői igények mellett a sor mennyire képes ezekre reagálni (SMED - QCO - Gyorsátállás)

Lépések és eltérések.

Fontos hogy vezetés és vállalati kúltúra válogatja hogy milyen TPM modellt használ, így sokféle megközelítéssel találkozunk. Van eltérés viszont a TPM rendszerek közt, amikor azt mondjuk hogy ez csak a termelés hatékonyságának növelésére irányul, ez a klasszikus modell (TPMaintenance - Karbantartás). a másik modell a TPManagement, itt a teljes vállalat vezetése elkötelezett a folyamatos fejlesztésben és a teljes struktúrát ezen "pillérek" köré építik fel.

A klasszikus TPM

(itt is két úton közelíthetünk, meglévő területünkön szeretnénk bevezetni, vagy egy teljesen új beruházást szeretnénk így kialakítani)

Mindennek az alapja a Rend és Tisztaság (5S) a Folyamatos fejlesztés (Kaizen) tevékenység.

Ha a meglévő területről beszélünk akkor mindenképp a "Súlyponti problémák feltárásával" kell kezdeni, (amennyiben nem ettől a ponttól el lehet tekinteni), majd az "Önáló karbantartás" rendszerének kialakítása a feladatunk, de ezzel még nem léptünk a TPM útjára, a 3. pillér az ami igazán előrevisz minket a veszteségek csökkentésében és ez pedig a "Tervezett karbantartások" kidolgozás. ha ezzel megvagyunk akkor gondolkodhatunk hosszútávon vagyis hogy ezen rendszernek megfelelően bizotsítsak hátteret. Természetesen ez a rendszer sem mint sok más mit sem ér ha a benne részt vevők nem kellően motiváltak és nem megfelelően kvalifikáltak! Ezen modellen belül az 5 lépcsős megvalósítás általános.

(később kerülnek bejegyzések arra vonatkozólag hogy melyik pillér mit takar - gyakorlat)

A rendszer akkor válik élővé ha mindenki részt vesz benne és időről időre feltárjuk a hibákat elemezzük azokat megoldjuk őket, a hibahatárokat - beavatkozási határokat folyamatosan fejlesztjük javítjuk. Természetesen a rendszer bevezetése hatalmas energiát igényel mert nem szabad belőle figyelmen kívül hagyni semmit - minden egyaránt fontos.

Természetesen mint minden tevékenységben itt is nagyon fontos szerepe van a célok meghatározásának. Nyilván valamire irányul ennek a programnak a bevezetése. A gépek kihasználtságának hatékonyságának növelésére OEE (Overall Equipment Effectiveness - Rendelkezésre állás)

Ha rendszerünk készen áll ezt a tevékenységet is mérnünk kell mennyire vagyunk benne hatékonyak.  Audit rendszer kidolgozása amiben a pillérek és megvalósítási fokokat tekintjük. Fontos hogyha a szervezetbe szeretnénk integrálni akkor külső és belső TPM auditokat is kell tartani a tanúsítványokat így lehet beszerezni. Elemeznünk és folyamatosan javítani kell ezt a rendszert! Tárjuk fel és vezessük vizualizáljuk a hibákat. Időről időre azt fogjuk tapasztani hogy a feltárt és a megoldott hibák számossága egyre kisebb és már sokkal érzékenyebbek vagyunk a kis eltérésekre is.

(folyt köv)

Néhány gondolat, melyet a legtöbbször hallunk a karbantartás fejlesztések kapcsán:

1. A karbantartásra nekünk nincs, időnk= a javításra mindig van idő
2. A karbantartó kollégák kevesen vannak= a javítási feladatot valahogy mégiscsak elvégzik
3. Nem akarjuk a kapacitást erre az időre lekötni,= amikor javítás miatt állnak a gépek, akkor fejvesztve rohangálunk, hogy a vevőt valahogy ki tudjuk szolgálni
4. Tulajdonképpen, a karbantartásra pénzünk sincs=a javítási költséget is ki szoktuk fizetni

Szóval, hol is van a probléma? A jó fejlesztések sohasem öncélúak, hanem a vállalat gazdasági érdeket szolgálják.

Tekintsünk a karbantartási fejlesztéseinkre, mint befektetésekre és kaphatunk cserébe:

• kevesebb üzemzavar miatti leállást, ami magasabb gépkihasználtsághoz vezet
• tervezhető karbantartási időt, amikor rendszeresen végezhetjük az általános állapot megóvási feladatokat, ezáltal kevesebb negatív meglepetés érhet bennünket termelésben nap, mint nap
• tervszerűen cselekvő kollégákat

Egyébként meg egy jól működő rendszer fenntartásának költsége ritkán drágább, mint, amit az állandó javításra fordítunk.

http://www.samlingsolution.hu/

A héten folytatom a TPM (Teljeskörû Hatékony Karbantartás) néhány fõbb elemének bemutatását, hétköznapi példákon keresztül.

A kép a hétvégén készült, egy hotel szoba fürdõjében. Talán nem is kell kommentálni, de... vizsgáljuk meg inkább szakmai szempontból, TPM, karbantartás, megelõzés.

Mit látunk a képen? egy ventilátor, mely feladata a fürdõben keletkezõ pára elvezetése, így elõzi meg, hogy a fürdõ bepenészedjen a gõz/pára miatt.

Jelenállapot:  a ventilátor nem megy, mert elromlott.

Mi történhetett?  a ventilátor elromlott, majd a fal elkezdett penészedni, vakolat leválni,.. meg amit látunk.

Miért?  a karbantartó nem volt értesítve arról, hogy a ventilátor elromlott

Következmény:  most már szükség van

• egy beszerzõ - aki vesz egy másik ventilátort),
• egy karbantartó - aki kicseréli a ventilátort), 
• egy kõmûves - aki kijavítja a felületet,
• egy festõ - aki kifesti a helyiséget,
• és egy vezetõ, aki irányítja a munkát ,...

Hogyan lehetett volna ezt megelõzni? egyszerûen szólunk, hogy elromlott

Ki tud szólni? aki minden nap ott van a helyszínen ... a vendég? nem, ... a takarító személyzet

Mi a feladat? A napi rutinba beépíteni egy újabb ellenõrzési pontot az ágynemû csere, felmosás, porszívózás,.. egyéb feladat mellé, egy újabb 2 másodperces feladat: Ellenõrizzük a ventilátor állapotát, ha nem mûködik szóljunk a szakembernek.

Eredmény? Megelõzés!

Mindez a gyártásban?   Úgy gondolom, te is tudnál ilyen példákat mondani, ahol meg tudjuk elõzni a meghibásodást egyszerû ellenõrzésekkel.

Ha Te is megosztanál ilyen példákat, írd meg nekem: Ezt a címet a spamrobotok ellen védjük. Engedélyezd a Javascript használatát, hogy megtekinthesd.

Egy valóban egyszerû, vizuális ötlet:

Ha valaki sarokba szorítana és csak egy termeléssel kapcsolatos mutatószámot használhatnék az OEE-t választanám (Overall Equipment Effectiveness – Teljes Eszközhatékonyság). Az ok nagyon egyszerû… Ez rögtön megad 3 mérõszámot. Íme, egy gyors összegzés hogyan is mûködik ez a hatásos fegyver:

Az OEE három egysége
1.    Teljesítmény: Egyszerûen kifejezve egy adott gép tényleges teljesítményét (kibocsátását) az elméleti maximális teljesítményéhez viszonyítjuk. Valójában arra fókuszálunk, amit úgy nevezünk „sebességi veszteség”. Egy példán keresztül: az adott megmunkálandó alapanyag keménységétõl függõen, elképzelhetõ, hogy az esztergagépnek a normálisnál lassabban kell esztergálnia. Tehát adott napon a tervezett 100 szerkezet helyett csak 85 készül el, vagyis a teljesítmény 85%-os (85/100). 2.    Rendelkezésre állás: Ebben az esetben a gép futtatására rendelkezésre álló idõt hasonlítjuk össze a tényleges mûködési idõvel. Ténylegesen a mûködési szünetek miatti kiesést vizsgáljuk. A rendelkezésre álló idõveszteség többnyire az indulási, beállítási idõkre és gépleállásokra vezethetõ vissza. Tehát, ha a gép mûködtetésére álló rendelkezési idõ 7 óra, viszont mi csak 6 órában mûködtetjük a gépet, akkor a teljesítményünk mindössze 86%-os (6/7)
3.    Minõség: Legvégül nézzük az OEE minõségi vetületét. Ha a legyártott 85 szerkezetbõl 5 selejt, akkor a minõségarányunk 94% (80/85).

Hogy megkapjuk a tényleges OEE-t, nem kell mást tennünk, mint egyszerûen összeszoroznunk a három számolt értéket. Példánkban az OEE 69%-os (85% x 86% x 94%).
Az OEE megítélése ismét sokféle lehet attól függõen, hogy melyik könyvet olvassuk vagy épp ki a tanácsadónk. Az én elméletem szerint egy 80%-os vagy afölötti OEE elég jó. Sõt, igazából nagyon jó.
Nem csak a TPM-hez fontos!
Rendkívül zavar, hogy egyesek megítélése szerint az OEE-nek csak a karbantartáshoz van köze. Ha ismét felidézzük a korábban emlegetett könyveket és tanácsadókat, esetükben az OEE-vel fõként a Teljes körû Hatékony Karbantartás (TPM - Total Productive Maintenance) fejezetében találkozhatunk.  Ez rendben is van, hisz az OEE és a TPM összekapcsolódnak.
Azonban álljunk meg egy pillanatra. Az OEE valószínûsíthetõen a jelenleg ismert legátfogóbb termelékenységi mérõszám. Tehát ha Ön is úgy gondolja, hogy csak a karbantartóknak és a TPM programoknak van köze az OEE-hez, nagyon rossz nyomon jár. Bárkinek, akit kicsit is érdekel, hogy mennyi terméket termelnek a gyárban, fontos lehet az OEE. Fontos az operátornak. Fontos a sorvezetõnek. Fontos a minõségbiztosítási menedzsernek. Természetesen fontos a termelési menedzsernek. Fontos a karbantartó csapatnak. Még a controlling munkatársnak is fontos, aki fõként a pénzügyi eredményekkel foglalkozik. Igazából még élete párjának is fontos kell, hogy legyen az OEE, hiszen azt szeretné, hogy Önnek jó sokáig legyen munkája.  Hát ennyire fontos az OEE.
Íme, egy  ingyenes videó és egy OEE kalkulátor, amit letölthet.

A minap épp rendezgettem a szakmai videóinkat és újra ráakadtam a következõre.

Téma: TPM, problémák felderítése

Érdemes rászánni ezt a 6 percet

Elsõ idézet:

"If you will focus on results, you will never change. If you focus on change, you will get results."

Utolsó idézet:

"Vision without Action is just a dream, Action without Vision is just a waste of time, Vision with Action changes the world"