20% elmélet, 80% gemba
Kevés idõ van az irodában, az oktatótermben. Ne használjunk túl sok PowerPoint-ot. Tartsunk interaktív tréningeket, oktatásokat. Menjünk le a sorra és ott beszélgessünk, oldjuk meg a problémákat. A megoldásokat azonnal vezessük be.

20% gondolkodás, 80% cselekvés
Tervezzük meg, de cselekedjünk. Próbáljuk ki kicsiben. Ha beválik vezessük be nagyban.

20% kaizen hét, 80% elõkészület & utókövetés
Néha több az elõkészület egy-egy Kaizen event elõtt mint maga az event ideje. Ne sajnáljuk rá az idõt, hogy valóban hatékony legyen. Ha a termelést meg kell állítani, akkor valóban hasznosan teljen az idõ.

20% ünneplés, 80% visszajelzés
Fontos az elismerés, fontos az ünneplés, de még fontosabb, hogy az adott kaizen eredményre építsünk egy újabbat. Felhasználva a tapasztalatokat további fejlesztéseket kell tennünk. PDCA. Fontos, hogy az adott eredményrõl minden érintett értesüljön, felhasználva a Tudásbázist maga is tud fejlesztéseket tenni ebben a rohanó, versenyhelyzetben lévõ vilgában.

A Bëlga együttestől kölcsönözve: "Ha sokan vagyunk az a baj, ha kevesen az a baj."

Ha kicsi a csapatlétszám, döntésképtelenség, vagy rossz döntések várnak ránk, ha túl nagy, akkor pedig a csapatot nehezebb irányítani. Ami a legfontosabb: legyen ott az adott folyamatot (legyen az gyártó, vagy adminisztratív) működtető "folyamatgazda". Ezt nem lehet elégszer hangsúlyozni.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

Rendszerint előfordul, hogy nélkülük kezdenek fejlesztésekbe, holott nyílvánvalóan nekik kell a későbbiekben is az adott folyamatot működtetni. Ezen felül célszerű a kaizen esemény csapattagjai közé invitálni azokat, akik hatással vannak az adott folyamatra.(gyártási területen pl.: gyártástervező, műszakvezető, gépbeállító, anyagmozgató, folyamatmérnök, minőségügyi mérnök; adminisztratív területen: kontroller, hr asszisztens, beszerző, sales-es stb). Tőlük rengeteg további hasznos információ tudható meg a folyamatról ,és azonnal dönteni lehet bizonyos kérdésekben, megnövelve ezzel a kaizen esemény hatékonyságát. És természetesen szükséges egy vezető, aki a lean elveket folyamatosan fókuszban tartva segíti a csapatot. Így a szerencsés csapatlétszám: 5-6 fő.

{/reg}

Sokszor találkozunk Kaizen Event szervezése során olyan félelmekkel, hogy vajon az adott területen lesz-e elég ötlet, amivel 3-5 napot ténylegesen aktívan ki lehet tölteni? Legutóbbi Kaizen Event-ünk elõtt is hasonlóval találkoztunk. Bár a cégnél kimondottan Lean-nel és Kaizen Event-tekkel eddig nem foglalkoztak, mégis kicsit fenntartással fogadták a dolgot. Mivel egy fiatal, japán tulajdonú cégrõl beszélünk, gondolták itt már minden úgy lett kitalálva, hogy azon fejleszteni nem lehet! És bár van ötletláda, oda sem érkeznek fejlesztési javaslatok. (megj.: ez általában nem azt jelenti, hogy nincs min fejleszteni)

Az elsõ napon a vegyes csapat (operátor, karbantartó, mérnök) feltérképeztük a jelenlegi gyártást mindenféle veszteségforrás szempontjából. A nap végén el kezdtük összegyûjteni a veszteségforrásokat és láss csodát: mintha egy csapot kinyitottunk volna, úgy jöttek azok a veszteségforrások, amiket vagy meg kell szüntetnünk, vagy minimálisra kell csökkentenünk a területen. Három flipchart papíron közel 80 db-ot gyûjtöttek össze.

A második nap jellemzõen a fejlesztések kidolgozásával telt el, de már ekkor is megcsináltunk pár azonnal kivitelezhetõ dolgot.

A harmadik nap a megvalósításról és tesztelésrõl szólt. A nap végére közel 30 fejlesztést meg is valósítottunk, további 10 db kivitelezése a következõ héten lett megcsinálva, a maradék akciók, pedig az elkövetkezõ 4 hét feladata maradt.

Ne féljünk attól, hogy nem talál a csapat kellõ mennyiségû fejlesztésre szoruló területet! Inkább attól, hogy annyit fog, amit nem tudunk megcsinálni a 3 – 5 nap alatt!

http://www.samlingsolution.hu/

Gondoltam így nyáron megosztom veletek egyik cégnél szerzett 5S bevezetési élményem elsõ napját. Az elsõ bejáráson már látható volt, hogy ebben az üzemben nem szabad egyszerre neki ugrani az 5S elsõ három lépésének (Szelektálás, Szervezés, Tisztítás) mivel a modern gyártás nyomai sem voltak megtalálhatók. A szelektálás során már pár dolgozó megnyerésével voltak nehézségeink, miközben pár dologtól szerettünk volna megszabadulni. A már jól ismert mondatokat hallottuk vissza: "Majd jó lesz még valamire!" Annak ellenére, hogy centiméter por áll rajta.

Pár ilyen után jutottunk el egy fiókhoz, ami le volt lakatolva. Kértem, hogy nyissák ki, de senkinek nem volt kulcsa hozzá. Mivel a terület teljes dolgozói létszáma ott volt, gondoltam, hogy akkor azért nézzük már meg, hogy mi lehet benne. Jött az ötlet: Itt az alkalom, hogy fûrészeljük le a lakatot. Ekkor persze már 1-2 ember szóvá tette, hogy minek vágnánk le, hisz úgy sincs benne semmi érdekes. Próbáltam érvelni, hogy lehet egy régi dolgozó tett bele valami olyan dolgot, amit régóta keresnek. Egyre többen mondták, hogy fölösleges levágni, senkit nem zavar az a fiók... Meg nincs is szükségük arra a fiókra… Kezdett a dolog egyre jobban gyanús lenni, gondoltam most már még jobban érdekel, mi lehet abban a fiókban. Szerencsére mellém állt az egyik vezetõ és el kezdték le fûrészelni. Na ekkor láttuk meg, hogy a fiókban egy pakli magyar kártya és egy A5-ös kis füzet.

Amint belelapoztunk a füzetbe, megértettük, hogy miért nem akarta senki kinyitni a fiókot. A füzet szinte már tele volt írva „zsuga” eredményekkel!!!

Ezek után minden kommentár nélkül (persze pár mosolyt láttam) hajlandók voltak kidobni a füzetet és a pakli kártyát. Azon már nem is csodálkoztak ezek után, hogy a fiókot is eltávolítottuk, mert bizony arra sem volt szükség. Megértették, hogy a hasonló rejtekhelyeknek ezennel vége!

http://www.samlingsolution.hu/

Kaizen eventek után, amikor összefoglaljuk a

* hét eseményeit,
* eredményeit, * értékeljük munkánkat
* a csapat munkáját ...

A következõ mondatokkal eddig még nem találkoztunk: 

#5. "Teljesen meg vagyok lepõdve, hogy csak ennyi javulást sikerült elérnünk 4 és fél nap alatt."

#4. "Teljesen biztos vagyok benne, hogy ez nem lesz fenntartható."

#3. "Minden úgy ment, ahogy terveztük."

#2. "Itt már nem lehet mit javítani."

#1. "Jövõ héten inkább egy meeting room-ba üljünk be, és beszéljük át újra, az hetékonyabb lenne."

 Eredményességhez szükséges a megfelelõ elõkészület, jó tervezés, jó csapat és a megfelelõ ütemezés.

Tegnap írtunk a Kaizen eventek (események) eredményit bemutató prezentáció fontosságáról, ebben a bejegyzésben egy mintát mutatunk be Neked:

A válság különbözõ módon érinti a cégeket. Többjüknél kisebb nagyobb termelés visszaesés figyelhetõ meg. Õk megtehetik, hogy most "szabad idejükben" fejlesszenek. De vannak cégek, ahol jelen helyzetben is folyamatos a növekedés. Ennek nagyon sok cég örülne, de valamiért pár gyár ezt nem áldásnak, hanem inkább tehernek éli meg. Mi az oka? Legtöbb esetben az, hogy a vállalat még nem rendelkezik olyan vállalati kultúrával, ami segítené a sok új bérelt munkaerõ gyors betanulását. Ekkor ütnek vissza azok az alap dolgok, amire a stabil dolgozókkal megáldott üzemvezetõk nem gondolnak: rendszerek, standardok kialakítása, rugalmas "multi-skilled" dolgozók, stb.

Ebben a helyzetben kell a vezetõknek igazán felismerni, hogy nem teheti fel a kérdést: Termelünk vagy Lean-ezünk? A kettõt nem szabad/lehet elválasztani. Minél tovább várunk, annál nagyobb káoszon kell úrrá lennünk.

És ami még fontos, hogy a versenytársunk nem fog gondolkozni ezen a kérdésen.
Tehát a válasz: Termelünk ÉS Lean-ezünk!

http://www.samlingsolution.hu/

A kaizen célja tehát a versenyké­pesség növelése a vásárlók jobb kiszol­gálása és a veszteségek lefaragása ré­vén. Kiterjed a morál, a biztonság javítására és felöleli a vállalati mûkö­déshez szükséges összes tevékenysé­get. Hatáskörébe tartozik a termelés fokozása, a termékek és szolgáltatások minõségének javítása, a veszteségek, a költségek csökkentése, az ütemezés betartása, a hatékonyság emelése stb. Mindemellett a hatékonyság javítása is lényeges szempont, hogy a szervezet gyorsan tudjon reagálni a váratlan ha­tásokra. Alappillérei a partnerközpon­túság, a folyamatirányítás és a személy­zet teljes körû elkötelezettsége.

Nyugat-Európában és az Egyesült Államokban a nulla hibaszint elérését kitûzõ, úgynevezett nulla hiba és a hat szigma megközelítés hasonló az említett törekvésekhez.

Az üzleti folyamatok újjáalakítása (BPR), illetve az innováció tõkebe­fektetést igényel. Rövid idõtartamú, látványos, hirtelen megújulást hoz­nak, hosszabb távon pedig szakaszosságot eredményeznek. Az elért ered­mények az újabb ráfordításig nem változnak vagy csökkenhetnek. A kaizennél a kis lépésekkel történõ elõre­haladásban az emberek szellemi ké­pességét, tudását, tapasztalatát hasz­nosítják. Az eredmény, a javulás folyamatosan jelentkezik. A kaizen akkor is sikeresen alkalmazható, ha nincs lehetõség a pénzeszközökkel való fej­lesztésre.

A kaizennél a vezetõi munka három fõ területre irányul: fenntartás, javítás, innováció. Fenntartás alatt értjük mindazon intézkedéseket, amelyek a rendszerek szinten tartásához szüksé­gesek. A javítás jelenti azokat a tevé­kenységeket, amelyeket a meglévõ helyzet jobbítása érdekében végeznek. Ez valósítható meg a kaizennél. Az in­nováció pedig az áttöréses fejlesztési munkát jelenti.

A rövid távú, profitorientált gon­dolkodásmódnál a vezetõk megköze­lítése eredménycentrikus, az ered­mény az elsõdleges, alapvetõen erre épül a vezetõk és a dolgozók minõsítése, ösztönzése. A kaizen megközelí­tés folyamatorientált gondolkodás­mód, amelyben a vezetés folyamat­centrikus, a folyamatra koncentrál és az embereket abban segíti, hogy a fo­lyamatot tökéletesítsék, amelynek kö­vetkeztében az eredmények is jelent­keznek.

A kaizen megközelítés akkor lehet sikeres, ha áthatja a szervezeti kul­túrát. Éppen ezért az alkalmazás egyik legfontosabb feltételeként a felsõveze­tõi elkötelezettséget említik a szakér­tõk. Fontos, hogy a szervezet minden tagja magáénak vallja a megközelítést, s elfogadja, hogy a fejlesztési lehetõsé­gek keresése egy véget nem érõ folya­mat. A kaizen nem egy-egy alkalomra szóló rövid távú fejlesztési projekt: a mindennapi mûködés, a vállalati kul­túra részévé kell válnia ahhoz, hogy eredményes legyen. A kaizen szemlé­letmód alkalmazása gyakran a teljes körû minõségmenedzsment bevezetésé­nek építõköve is egyben.