Kérdés esetén fordulj hozzánk: Ezt a címet a spamrobotok ellen védjük. Engedélyezd a Javascript használatát, hogy megtekinthesd.

A szervezett utak angol nyelv ismeretét feltételezik.

Lean Enterprise Study Mission: Japan Kaikaku Experience

Kaikaku: radical change, transformation, a revolution
While Kaizen is essential for a long-term Lean transformation, at the beginning and at several critical phases, kaikaku is necessary to break paradigms and elevate the awareness of people to a higher level of understanding. Often we must radically change the way we do business in order to get dramatic improvement, and nothing helps that more than the whole leadership team believing in the change and having a clear vision as to where that will lead the organization.

Our Lean enterprise study mission delivers a kaikaku experience to transform the mindset through a full-body experience. We have led over 60 lean study missions through more than 80 world class facilities in Japan , delivering the mental kaikaku experience to over 1,100 people.
Our clients have found that the Japan Kaikaku Experience (JKE) is the best approach to setting the vision of what Lean will look like and being the catalyst for culture change among the company's leadership team.  This is why over 80% of our customers on the JKE tours are repeat customers.

What We Do on the JKE
The companies we visit have integrated the management philosophies into continuous day to day improvement.

What We See

We build relationships with companies in Japan who we believe are world leaders in kaizen.  These companies have been doing kaizen in some form for between 5 and 50 years.  Each company has an active Suggestion System whereby employees suggest and implement 1 to 3 ideas per month, per person.

Each company faces unique challenges and has adapted Toyota Production System (TPS) principles faithfully but flexibly.  It is a sign of their commitment to Lean thinking that they are willing to show us the best of what they have done, believing that by sharing their knowledge they will themselves be challenged to rise to the next level.

What We Learn

The companies we visit have integrated the management philosophies with day to day execution of improvement activity.  The results that they have generated over the years are dramatic.  As an example, Toku Manufacturing is able to run nearly 300 machines with 35 people, all because of the advanced level of Jidoka (Low Cost Intelligent Automation) that they have achieved.

"Transformed - there are no other words to describe what has taken place in our manufacturing process. Today our company is so efficient, and so focused on eliminating every possible waste that we make our competition look like they're standing still! " Paul Akers, President
Fastcap LLC

Next Kaikaku experience

2009 March - download brochure

2009 May - download brochure

"If you want real change, your whole team has to see it and they have to see it together."

Jeff Kaas, President, Kaas Tailored

A Toyota raktárában egy nagyszerû ötletet láttunk a kamionok gyors le- és felpakolására. A sok szöveg helyett inkább megmutatom:

Tapasztalataim szerint egy teherautó lepakolásakor a szûk keresztmetszet a hátsó ajtó, mert itt Magyarországon egy ajtóból pakoljuk ki a kocsikat, jó esetben az oldalsó ponyva felhajtásával.

Jelen példában, felnyílik a két oldalfal, és akár egyszerre tudják lepakolni két oldalról.

Miért éri meg ez az átalakítás, beruházás? Számoljunk csak:

A teherautók értékteremtõ "mûvelete", ha mennek a cél felé. Egy teherautó használata során (5-10 év) hány percet/órát töltünk el várakozással, azért mert pakolják le a rakományt? Állásidõ - pénz - veszteség

Az átalakítás biztos sokba került nekik, de ha összevetjük a "szûk keresztmetszet" miatti állásidõ költségével, kiesett "termelési idõvel", akkor néhány éven belül megtérül a beruházás!

A másik fõ indok: a gyorsaság. Másik szûk keresztmetszet a "lepakolási kapacitás", minél tovább tart, annál késõbb jön a következõ. Sokszor láttam már olyan raktárakat, ahol 20-30 kamion állt minden egyes nap várakozva arra, hogy leszedjék az árut.

Érdekes, tanulságos, és követhetõ példa.

AGV - "Automatikusan irányított jármû"

Több bejegyzésben is említettem,  hogy Japánban egyre több helyen alkalmazzák ezeket a megoldásokat. A rendszer elõnye, hogy az anyagmozgatásokat automatikusan meg lehet oldani. A rendszer hátránya, hogy nem olcsó, és csak a standard folyamatokra lehet alkalmazni, vagy igen nagyfokú "intelligenciát" kell integrálni a technológiába, ami ismét a költségeket növeli.

Mint mindig, ismét egy videó következik a rendszer bemutatásával:

3 mûvelet, 3 eszközhasználat, 3 helyen ... de ezt lehet integrálni is:

1. Szappan
2. Víz
3. Szárítás

A "no shoes" helyeken, ahol le kell venni a cipõt, ilyen szekrényekbe kell betenni a cipõnket:

És a kulcs:

A mai napon egy remek példáját láttuk a Lean alkalmazásának egy hotelláncban. Ha valahol, akkor egy ilyen szolgáltatásban jelennek meg az igazi vevõi igények, elvárások, elégedettségek, vagy elégedetlenségek.

A hotellánc 5 éve ment csõdbe. Nem figyelték a vevõi elvárások alakulását, nem alkalmazkodtak az új igényekhez.

Lépésrõl lépésre láttuk...
... hogyan alkalmazták a VSM módszert az értékteremtõ folyamatok meghatározásában, amiért a vevõ majd fizetni fog,  mert értéket képvisel számára,
... hogyan kezdték el mérni a folyamatok különbözõ paramétereit KPI ok segítségével,
... hogyan értelmezték újra a szolgáltatások kínálatát,
... hogyan kezdett el dolgozni a csapat a vevõért,
... hogyan keresték meg a problémák gyökerét az 5  Miért módszerrel,
... hány jobbító javaslatot adtak be a kollégák, miután motiváltá tették a rendszert,
... hogyan szüntették meg a veszteségeket,
... hogyan egységesítették a folyamatokat, a szolgáltatásokat,
... hogyan alakították ki a képzésen alapuló kompetencia rendszert,
... respect for customer
... hogyan lett évrõl évre elégedettebb a vevõ, így nõttek évrõl évre a mai napig és lettek nyereségesek!

A szolgáltatásokban is megtalálhatjuk azokat a lépéseket, funkciókat, értékteremtõ tevékenységeket, amiért a vevõ fizet. Ezen folyamatok tökéletesítésével, követve a Lean alapgondolatait ...

1. Érték
2. Értékfolyamat
3. Áramlás
4. Húzó logisztika
5. Tökéletesítés

... bárhol tudjuk alkalmazni a módszertant. A megvalósítás eszközeiben mindig lesznek különbségek, egyediség, testreszabás. Itt már rajtunk múlik, mennyire vagyunk kreatívak, milyen ötleteink vannak, mennyire tudunk csapatban dolgozni, és mennyire tudjuk bevonni a tagokat. És nem utolsó sorban, mennyire tudjuk tisztelni egymást, egymás ötletét, gondolatát. 

Igaz a trip-nek vége, de a bejegyzéssorozat nem ért véget! A következõ napokban még a különbözõ nagyon ötletes, olcsó, hatékony megoldásokról fogok írni, illetve folytatódik majd Januárban.

Sokaknak talán ismerõs az Omron név. Hazánkban fõleg a PLC vezérlésekrõl ismerjük, de számos más ipari automatizálási terméket is gyártanak. Évente 120 millió termék 43.000 típus. Mindezt egyetlen gyárban, ahol ma jártunk. 33.000 m2 1.065 alkalmazott. 80%-a az indirekt dolgozóknak bérmunkás, sõt sok direkt vezetõ, csoport is az. Igaz itt is hozzá kell tenni, hogy próbálják visszaszorítani a bérmunkás arányt, mert vannak nehézségek.

Ez a cég az, akinek a feltörekvõ kínai piac miatt kellett változnia, rugalmasnak lennie, teljesen vevõközpontúvá válni. A folyamat 8 éve kezdõdött el az Omronnál. Már akkor felismerték, hogy milyen "nehéz idõk" jönnek, így felkészülve, átalakulva, most sokkkal enyhébben érzik a recesszió hatását. Sõt ez a cég az, aki a becsõdölõ versenytársak piacát szerzi épp most meg.

Ismét a legérdekesebb pontok, tapasztalatok:
- Value Stream szervezet
- rugalmas gyártószigetek, vannak standard soraik, majd azokban mozgatják a termékeket. Értem ez alatt, hogy egy termék életciklusában van egy növekvõ szakasz, majd csúcs, és kifutás. Mindegyik szakaszhoz más erõforrásra van szükség. A felfutásnál nem olyan nagy kapacitásra, mint amikor a csúcson vannak. Ezért a standard 2-4-5-10 fõs gyártószigetek között mozgatják a termékeket. - részletesen egy késõbbi bejegyzésben
- 3 féle Kanban rendszer a késztermékeknek
- Digitális gyártósziget ! - részletesen egy késõbbi bejegyzésben
- Csöves rendszer amerre a szem ellát
- Jidoka, Pok Yoke, megelõzõ megoldások mindenhol
- Kaizen fal
- Kaizen corner, az ötletek megvalósítására van egy kis mûhely minden termelési egységnek, ahol napi 12 órában kreatív handyman-ek készítik az egyedi eszközöket
- Iroda a termelésben! Falak nélkül- részletesen egy késõbbi bejegyzésben
- Stand up meeting room a termelésben
- Milkrun feltöltés
- IT andon
- Tréning sor
- Chaku-chaku megoldások - Heijunka táblák

 És persze nem lennénk az Omronnál, ahol a PLC megoldások tárháza áll rendelkezésre, ha nem lenne minden automatizálva, kijelezve, feldolgozva, ... Ezt LCiA - Low Cost Intelligent Automation - nak hívják. Valóban egyszerûen, csöves rendszerekbõl hihetetlen szerkezeteket tudtak készíteni.

Égy érdekesség: van minden gyáregységben egy szakasz a közlekedési útvonalban, ahol mérik a "gyalogló sebességét" !!! Elvárás 5,6 km/h . 10 m 6,5s  ... ha nem éri el, hangjelzést ad! Teljesen komoly!

No és egy ráadás a konyhában: minden tányér, étel RFID bélyeggel van ellátva: Digital Kitchen
- kiválasztod mit szeretnél
- tálcára teszed
- odamész a pénztárhoz, ahol nincs pénztáros
- leteszed a tálcát
- rendszer érzékeli mit vettél ki
- kijelzi az összeget
- fizetés kártyával
Ismét Omron fejlesztés.

A tegnapi állomáson (Lean szálloda) nem volt internet elérésünk, ezért nem tudtam a napi összefoglalót bejegyezni. Most 23:30 van, így csak egy rövid "memo" ra van idõ.

És a rendszer mûködött! Ahogy kifogyott az egyik, töltötték a következõt! A fogyásnak megfelelõen, megfelelõ alapanyagot, oda ahol felhasználjuk, akkor amikor kellett, volt tartalék és soha nem fogyott ki. Ez a Kanban rendszer lényege!

A hétvégén rendezem a jegyzeteket, képeket, videókat és felteszem õket ide.

Két nap hiányzik:
- Többen ismerhetik az Omron céget, akik a kínai piaccal vették fel a harcot alkalmazva a Lean módszertanát - 4. nap
- Egy szálloda Lean alapelvek szerint fejlesztve csõdhelyzet után - 5.nap