A futó leanesítési projektek kudarcainak jó része mögött találkozhatunk valamilyen fokú vezetői fogyatékossággal. Ez is bizonyítja tehát, hogy a sikertelenség okai után legkevésbé a külső körülményekben érdemes kutakodni. A leanesítés során a senior managerek által elkövetett általános hibákat Emiliani és Stec (M.L. Emiliani és D.J. Stec, 2005) a következő 11 osztályba sorolta be:
- Menedzsment rendszer: A vezetők a leanesítés mint termelési rendszert kezelik, ezért csak a vállalti tevékenységek szűk körében alkalmazzák. A lean valójában nem termelési eszköztár, nem csupán lean toolbox, hanem egy minden részletre kiterjedő menedzsment rendszer.
- A vezetés viselkedése: Miközben a vezetés arra bátorítja és ösztönzi a munkavállalókat, hogy azok munkájukat minél pazarlásmentesebben végezzék, saját maguk legtöbbször a régi rendszer rendje szerint dolgoznak.
- Vezetői részvétel: A vezetők legtöbbször csak szavakkal támogatják a leanesítéstt – tény, hogy ez is nagyon szükséges, de biztosan nem elégséges. A személyes részvétel hiánya azt a benyomást küldheti az alkalmazottak felé, hogy a leanesítés az alacsonyabb beosztásban dolgozó munkavállalók feladata. Nem elhanyagolható az sem, hogy a közvetlen részvétel jó alkalmat biztosíthat az elvek és módszerek alaposabb megértéséhez is.
- Menedzsment fluktuáció: A lean transzformációt a felsővezetés gyakori cseréje esetén lehetetlen sikeresen végrehajtani. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a legsikeresebb átalakítások mögött hosszú távon változatlan vezetés állt.
- Üzleti mutatók: A leanesítés eredményeit sokszor megkérdőjelező – és rossz ösztönző – batch-and-queue szemléletű pénzügyi és nem pénzügyi mutatók átalakítása is szükséges és sürgető.
- Elbocsátások: a termelékenység-növekedés gyakran elbocsátásokkal jár. Egy ilyen lépés nagyon rombolólag hat a megmaradó munkavállalók lenesítésbe vetett hitére, lehetetlenné teszi a jövőbeni javításokat. A leanesítés eredményei nem vezethetnek elbocsátásokhoz – senki nem szeretné „kitökéletesíteni” magát a munkahelyéről.
- Stratégia: sokszor előfordul, hogy a karcsúsító tevékenységek nem köthetők a társaság stratégiájához és céljaihoz – már ha ezek egyáltalán meg vannak fogalmazva. A hoshin kanri (policy deployment) célja, hogy a javító tevékenységek a végső fogyasztót szolgálják, és ne a lokális optimumokat finomítsák tovább.
- Teljes költség koncepció: a vezetők többsége nem érti a teljes költség koncepcióját: pl. az erőpolitikával és alkalmi vételekkel jellemezhető – kizárólag – ár alapú beszerzések lehetetlenné teszik az együttműködésen, probléma-megoldáson alapuló vevő-szállító kapcsolatok kialakítását.
- Időtáv: a vezetők gyakran, akár a hosszútávú versenyképesség rovására is rövidtávú célokat követnek. A lean menedzsmentet – a rövid- és középtávú célok jelentőségének elhanyagolása nélkül – a hosszútávú szemlélet jellemzi.
- Fókusz: a vezetők feladata a kulcsfontosságú érintettek (vevők, szállítók, alkalmazottak, tulajdonosok) érdekei közötti egyensúly megteremtése – ez a szemlélet kecsegtet a részvényesek számára a legjobb hozammal. Kiemelt jelentősége van a számláinkat fizető, a cash-flownkat termelő végső fogyasztónak.
- Ellátási lánc: a beszállítóknak nagyon nehéz a leanesítést eredményesen alkalmazniuk, ha vásárlóik nem használják azt. Az ellátási lánc a belső folyamataikban lean elveket és módszereket alkalmazó nagy vásárló szervezetek részvételével és támogatásával (és nyomására) alakítható karcsúvá.
A felsorolásban lévő hibák jelentős része – a „Vezetői magatartás minták a lean vállalatnál” című blog bejegyzésemben már említett - a leanesítés kilenc leadership viselkedésmintájától való eltérésre közvetlenül is visszavezethető. Sőt azt is meg lehet állapítani, hogy egyes hibák mögött akár több magatartás hiánya is felfedezhető. A vezetőknek szóló legjobb ajánlás tehát a következőképpen hangozhatna: tartsák be a TPS-ből kiszűrt kilenc leadership viselkedésmintát!
