A tízedik fejezetben, egy olvasói levélre válaszolva, arról beszéltem, hogy miért célszerû a heijunkát egy termelõi környezetben alkalmazni. Ebben a részben egy kicsit vegyük át miért jó nekünk, ha az irodai környezetben is alkalmazzuk a heijunkát.   Nem szeretném hosszúra nyújtani ezt a fejeztet, mivel röviden elmondható, hogy pontosan ugyanazon elõnyökkel járhat a heijunka bevezetése az irodában, mint a termelésben. De biztos Önök is rájöttek már, hogy kicsit más megközelítésben járnám körül a témát!
Kiegyenlítés egy étteremben
Egy hagyományos étterem megfelelõ terep lehet, hogy megvizsgáljuk a kiegyenlítés fontosságát egy nem gyártó környezetben. Amikor a kedvenc éttermünkbe bemegyünk (az én kedvencem a Saltgrass (texasi központú étteremlánc az Egyesült Államokban – a szerk.)) rendszerint az ajtóban fogad bennünket egy személy, aki az étterem layoutját/asztalrendjét tanulmányozza. Mivel kellõ számú felszolgáló és asztal áll rendelkezésre, minden vendéget/vevõt megfelelõ helyre tud ültetni.
Ha nem figyelnek kellõképpen erre, bizonyos felszolgálók túlzottan le lesznek terhelve, míg mások csak ácsorognak panaszkodva, hogy nem kapnak elegendõ borravalót. Emellett a vendégek, azaz a vevõk is idegesen tapasztalják, hogy az õ felszolgálójuk rengeteget szaladgál és soká tart mire feltölti a poharukat, mialatt a másik felszolgáló a társával beszélget,
Így a vendégek rendszerint „kiegyenlítetten” tudnak helyet foglalni. Esetenként azonban, például forgalmas estéken az összes asztal is foglalt lehet, amikor is a kiegyenlítés használhatatlan.
És most lépjünk be az irodai folyamatokba.
Az irodai munka kiegyenlítése
A termelési területen különféle termékeket gyártunk. Elmondhatjuk, hogy az irodában is „termékeket” gyártunk. Azonban ezek többnyire számlák, iratok, szabályzatok, tervrajzok, termékkönyvek, stb. Sok vállalat számára ezek az irodai feladatok többnyire szükséges rosszak (a vevõ nem fizet érte). Ezért az irodai munka esetében talán még fontosabb, hogy megértsük, hogyan lehet a munka gördülékeny és kiegyenlített ugyanúgy, mint a termelés esetében.
Pénzügyi példa
Nézzük, miként mûködhet a kiegyenlítés egy pénzügyi osztályon. Ebben az esetben a termék a számla. A számlázási ügyintézõk mindenféle rendszer nélkül dolgozhatnak bármelyik számlán, amelyiket igazán fontosnak találják, annak függvényében, hogy melyik miatt kiabál valaki elég hangosan.  Egy másik lehetõség, hogy ezek az ügyintézõk meghatározhatják, mennyi számlát dolgoznak fel általánosságban egy hét vagy hónap leforgása alatt. Ez alapján kiszámolhatják az ütemidõt (rendelkezésre álló idõ / igény) majd maximalizálhatják (ütemidõ x adott idõintervallum alatt igényelt számlák).  Ezzel az információval és egy heijunka-kerékkel felfegyverkezve könnyen megadható az a teljesítménymutató, amit minden ügyintézõnek el kell érnie.  Például Bob megteheti, hogy rápillant a heijunka-kerékre és rögtön képbe kerül, hogy mikor és milyen feladatot kell elvégeznie. Így jobban tervezheti a munkáját, illetve azt, hogy mikor kérjen esetleg segítséget, ha túlvállalja magát, vagy problémája adódik. Valami hasonló játszódik le, amikor egy Toyota dolgozó leállítja az összeszerelõ sort, amikor gondot észlel.
Kiegyensúlyozás
Gyakran elõfordul akárcsak Bob esetében, hogy a számlák kezelésén kívül más feladatokat is el kell végeznünk. Természetesen ezeket is figyelembe kell vennünk a ránk háruló elintézendõ feladatok kiegyenlítésének meghatározásánál. Nem sok idegesítõbb dolog van egy alkalmazott számára, mint amikor arra kérjük, hogy 8 óra alatt végezzen el 12 órányi munkát. Ebbõl a megközelítésbõl nézve a felszolgálók és a könyvelõk munkája jobban hasonlítanak egymásra, mint azt többen gondolnák.
Egyéb források
A heijunka egyike a magasabb szintû lean koncepcióknak. Ennél fogva elég valószínûtlen, hogy a lean berkein belül tett “utazását” Ön pont a heijunka alkalmazásával kezdené.  Inkább azt javaslom, hogy kezdjen az értékáram feltérképezésével, az egységes munkafolyamatokkal, a húzó stratégiával és a hibamegelõzéssel. Ha ezeken túl van és kész arra, hogy még többet megtudjon a heijunkáról, javaslom, pillantson bele az alábbi forrásokba. •    Creating Level Pull   •    SME Heijunka Article •    Wikipedia Explanation •    Superfactory on Heijunka

Egyik Blog olvasónk B.D. a következõt kérdezte: “Azt említed HOGYAN hozzuk létre a heijunkát, de én még mindig nem látom MIÉRT.”
Jó megjegyzés B.D.  Megpróbálom a MIÉRT-re is megadni a választ. Elõször gyártási oldalról közelíteném meg a kérdést, majd késõbb írok a heijunkáról az irodában.     Taiichi hangoztatja a heijunka fontosságát
Kezdjük egy mérhetetlenül bölcs ember tanításával:
“Jobb egy lassú teknõs, aki megállás nélkül megy, mint egy elõre rohanó nyúl, aki folyton megáll szundikálni. A Toyota Termelési Rendszer csak akkor válhat valóra, ha minden munkás teknõssé válik.”
- Taiichi Ohno
A heijunka áttekintése
Az elõzõekben átvettük a Heijunka alapjait. A folytatáshoz képzeljünk el egy vállalatot, amelyik két bizonyos termékébõl (A és B) azonos mennyiséget értékesít.  Egy tömeggyártó vállalat valószínûleg felszerelkezne az A termék gyártására és nagy mennyiségben gyártana belõle, majd átállna a B termék gyártására, hogy abból is termeljen egy halommal. Oh, azok a veszteségek, túltermelés, raktározás, készletek… Rendben van, nem bûnösök, csak kicsit félrevezették õket és még mindig a „gyártsd le, és majd jönnek a megrendelések”-elv alapján élnek. Nos, viccesek ezek a megrendelések… ha nagyon várjuk õket általában alig kapunk néhányat. Ha meg nem vagyunk teljesen felkészülve, ömlenek a megrendelések.  Hasonló helyzetben egy lean termelõ a következõképp próbálná a keresletet kielégíteni: ABABABABABABABAB.  Ha Ön kezdõ a lean rendszerben, valószínûleg soha nem látott még semmit, ami a józanésznek annyira ellentmondana, mint ez a képlet. Biztos vagyok benne… Nekem is küzdelmes volt a heijunkát elfogadni.  Mégis látva, hogy mûködik, hívõ lettem.
Szóval miért foglalkozunk a heijunkával?
Több okot is felsorolhatnék, miért is érdemes bevezetnünk a heijunkát. Megemlítenék párat, amik valóban segítettek, hogy megértsem ennek az elgondolásnak a lényegét.  Elõször, hatalmas készleteket gyártani több okból sem optimális megoldás. Az egyik nagyon fontos, amire fõként az elõzõ munkahelyemen döbbentem rá (egy mobiltelefon gyártó cégnél), hogy a vásárlók sokszor meggondolják magukat.   Például, ha egy hónapban úgy terveztem a megrendelések és az elõrejelzések alapján, hogy 100 piros, 50 kék és 25 zöld kenyérpirítóra lesz szüksége a vevõnek, szépen elkezdhettem legyártani a 100 piros kenyérpirítót majd az összes kéket és végül, de nem utolsósorban a csillogó zöldeket. Ez mind szép és jó egészen addig, amíg be nem következik a legrosszabb, ami egy tömeggyártó életében bekövetkezhet.   Tételezzük fel, hogy már legyártottunk 98 piros kenyérpirítót, mikor kapunk egy hívást egyik értékesítõ barátunktól, Saltól: „Hello, jó hírem van!  Épp most vettem rá a vevõnket, hogy rendeljen inkább 200 kék kenyérpirítót. Szuper, nem?  Nagyon bejött ez a kék pirító! Ja, és Ron, csak 25 piros pirító kell nekik, szóval lennél oly jó és csavarintanál egyet az MRP rendszereden, hogy minden rendben legyen? Kösz. Te vagy a legjobb!” Ez tényleg biztosan szuper hír Sal számára, de nálunk benn marad egy csomó piros pirító. Biztos, hogy a következõ hónapban eladjuk õket, de sajnos így már részesei vagyunk a “kereslet csapdája” nevû szerencsejátéknak és itt bizony a jófiúk ritkán nyernek.
Most már, köszönhetõen a kiegyenlített termelési rendszerünknek, csak néhány piros, kék és zöld pirítót gyártottunk, sokkal rugalmasabban tudunk a vevõi igények változásaira reagálni és nem marad a nyakunkon egy rakás piros pirító. Persze az igazat megvallva egy leantermelõnek is okozhatnak fejfájást a kereslet változásai… de még így is kevesebb gondja adódik összehasonlítva egy tömegtermelõ hasonló jellegû gondjaival. Járulékos elõnyök
Számos egyéb elõnye van a heijunka alkalmazásának.  Az “ostoreffektus” gyakran fordul elõ tömegtermelõk körében. Az ostor nyelének (vagyis a kereslet) könnyed suhintása is komoly csapást eredményezhet az ostor végénél. Ez annyit jelent a mi esetünkben, hogy akár a kereslet kismértékû változása is komoly károkat okozhat a vállalatunkon belül, nem is beszélve a beszállítóinkról. A termelésünk kiegyenlítésének köszönhetõen az egész értékáramunk – beleértve a beszállítóinkat is – jobban teljesíthet. A heijunka segítségével az erõforrások tervezése is hatékonyabb lehet. Célszerûbb kiegyenlíteni a termelést és folyamatosan azonos vagy hasonló mennyiségeket elõállítani, mint nézni, hogy januárban és februárban, a holtszezonban, a munkásaink csak ácsorognak, majd az október-novemberi csúcs közepette pedig túlterheltek és ingyenes túlórákat teljesítenek. Néha ez túltermeléshez és egy kisebb raktárkészlet felhalmozásához vezethet a holtszezon során, felkészülvén a csúcsra. Bár ez nem a tökéletes megoldás, mégis messze jobb, mint a másik alternatíva. Sok egyéb elõny is adódik, amiket nem is említettem. Egész könyvek foglalkoznak részletesen a témával. Kihívások a heijunka kivitelezésében Milyen kihívásokkal kell a heijunkának szembenéznie? Dr. Jeffrey Liker szerint a heijunka alkalmazása egy „önerõszakoló vállalkozás”.   Fájdalmasan hangzik?  Ez alatt Dr. Liker azt érti, hogy ha egyszer bevezetjük a heijunkát, többé nem engedhetünk meg hosszú átállásokat, nem gyárthatunk selejt hátán selejtet, és nem bújhatunk termék halmok mögé egy-egy gépleálláskor, mint a tömeggyártók. Ezek a mankók nincsenek többé.
Azonban e nehézségek ellenére is, egy olajozott gépezetként mûködõ heijunka fantasztikus elõnyökkel kecsegtet. Lássuk a heijunkát az irodában! 

A “Toyota-ház” talapzatát alkotja még a heijunka is.  Sajnálatos módon, sokan nem tartják fontosnak ezt a kritikus lean koncepciót, mondván semmi köze nincs a vállalatukhoz. A heijunkát – mely helyesen kiejtve (hey-june-kah) és nem (hey-junk-ah) – így definiálja a Lean Lexikon harmadik kiadás:
„A termelés volumenének és típusának kiegyenlítése adott idõintervallumon. Segíti a termelést a vevõi igények minél hatékonyabb kielégítésében, a készletek,a  befektetett tõke, a munkaerõ felhasználás és a gyártási idõ minimalizálásában a teljes értékáram során.”
A heijunkáról leggyakrabban a termelési környezettel kapcsolatban hallunk.  Feltételezve, hogy egy gyár a gépi átállásokat rendezetten meg tudja valósítani, a kiegyenlített termelési rendszerük így festhet (      (c) az átállásokat jelöli      ): •    AAA (c) BB (c) C (c) AAA (c) BB (c) C (c) AAA (c) BB (c) C Egy tömegtermelõ vállalat azonban tisztában van vele, hogy az átállási idõk az õ esetében magasak (akár jóval magasabbak, mint egy lean szerint szervezett gyártási környezetben), ezért ugyanazt a vevõi igényt a következõ gyártási metódussal kívánja kielégíteni:
•    AAAAAAAAA (c) BBBBBB (c) CCC További termelési példák a következõ fejezetben.
Mi a helyzet a front office-on (irodai folyamatokban)?
Vajon alkalmazhatjuk ugyanezt vagy egy hasonló ötletet az irodában? Természetesen igen. Nézzük hogyan!
A koncepció megvalósításának legegyszerûbb módja, ha egy, a jobb oldali képen is látható heijunka-kereket telepítünk az irodába. A kerék segítségével megszabott feltételek szerint rendezve tárolhatjuk az elvégzendõ feladatokat tartalmazó dossziékat.  A kerék felsõ részébe tehetjük a napi feladatokat, az általunk kitalált idõintervallumok szerint akár 30 perces, akár órás felosztásban. A hetente elvégzendõ feladatokat hasonlóképp szortírozhatjuk, és a kerék adott szekcióit feloszthatjuk a hét napjainak megfelelõen. Egy másik hasznos megoldás lehet, ha a még folyamatban lévõ feladatok dossziéját fejjel lefelé helyezzük el, majd amikor a feladattal végeztünk ismét a helyes pozícióba állítjuk a mappát.  Ez egy nagyon hasznos és látványos megoldás, aminek segítségével bárki, aki elsétál a heijunka-kerék mellett, könnyen informálódhat a dolgok állásáról.
Természetesen egyéb dokumentumokat, tréning anyagokat, folyamat- és munkaleírásokat is tárolhatunk a heijunka-kerékben.
A heijunka-kerék használatának igen sok elõnye van. Ezek közül is a legkézenfekvõbb, hogy a dolgozók pontosan tudják, melyik feladatokkal kell foglalkozniuk és mikor.  Használatával senkinek nem lehet kérdés többé, hogy épp melyik feladatot kell elvégezni.  Ha valaki lemarad a munkával, azonnal  látható lesz, és segítséget lehet neki nyújtani mielõtt ez súlyosan érintené a teljes rendszert.