A fogyasztói (vevõi) elégedettség két szintjét szokásos megkülönböztet­ni. Makroszinten a gazdaság egészét vizsgálják a minõség és az elégedettség mérésére kidolgozott modell és mód­szertan segítségével. Az elsõ nemzeti elégedettségi indexet Svédországban indították el 1989-ben, melyet számos ország követett. Az Európai Unióban 1999-ben indították el az Európai Fo­gyasztói Elégedettségi Indexet, az ECSI-t. Mikroszinten a vállalat és a ve­võ kapcsolatát elemzik.

A vevõi elégedettség vizsgálata so­rán általában megkülönböztetik a vá­sárlást követõ azonnali elégedettséget, illetve azt a teljes értékelést, amely a termék/szolgáltatás teljes vásárlási fo­lyamatán és felhasználásán alapul.

A vállalatok fontos célként jelölik meg az elégedettség elérését, hiszen a -vásárlói hûség (lojalitás) elérésén ke­resztül jelentõs hatással lehetnek a nyereségre. A vevõi elégedettség a kö­vetkezõ fõbb tényezõkön keresztül já­rul hozzá a jövedelmezõség emelésé­hez: az elégedett fogyasztó gyakrabban és nagyobb mennyiségben vásárol, ke­vésbé ár érzékeny, javítja a vállalat hír­nevét és imázsát, csökkenti a marke­tingköltségeket.

Az elégedettség nyomon követésére számos eszköz létezik. Ilyenek például a reklamációk és kapcsolódó javaslat­tételek elemzése, kérdõívek, telefonos interjúk az elégedettséggel kapcsolat­ban, az elvesztett vevõktõl szerzett információk. Fontos itt hangsúlyozni, hogy a vevõi elégedettség vizsgálata és elemzése más és más módszert igényel fogyasztói piacon és szervezeti piacon. Míg a fogyasztói piacon a fogyasztói magatartásból kell kiindulni, addig a szervezeti piacon a beszerzés folya­matát kell megérteni.

A vevõ akkor lesz elégedett adott termékkel/szolgáltatással, ha az érté­ket nyújt számára, azaz az elégedett­ség vizsgálata során fontos tényezõ an­nak meghatározása, mit is jelent a ve­või (vagy fogyasztói) érték. A vevõi érték különbözõ értelmezéseiben álta­lában közös vonás, hogy az a ter­mék/szolgáltatás használatához kap­csolódik, s inkább a vevõ által érzékelt, mintsem objektíven meghatározható az eladó által.

Gyakran használják a hasznosságel­méletet a vevõi érték meghatározásá­ra. Eszerint ha a tulajdon- (meg tudja vásárolni), hely- (ott, ahol szeretné), idõ- (akkor, amikor szeretné) és forma-(azt, amit szeretne) hasznosság egyszerre érvényesül, akkor a vevõ értéket kap, ellenkezõ esetben nem. A vevõi értéket az észlelt haszon és a tulajdon­lás költsége alapján lehet meghatároz­ni (tulajdonlás teljes költsége).

Ha a fogyasztói értékhez kapcsoló­dó megközelítéseket „lefordítjuk" a vállalati mûködés szintjére, akkor a termékek/szolgáltatások azon jellem­zõit tekintjük értéknek, amelyek elsõd­leges okozói adott termék/szolgáltatás vásárlásának. Összességében ezek tá­gan értelmezett minõséghez (termék­minõség és kapcsolódó szolgáltatások) és árhoz kapcsolódnak.

Az érték elõállítás folyamatával foglalkozik Porter értéklánckoncepciója, mely azt hangsúlyozza, hogy a vevõi érték növelése a tevékenységek integrációján alapul. Heskett és mun­katársai értéknyereség lánc megközelí­tése az alkalmazotti és a vevõi érték, il­letve elégedettség kapcsolatát hangsú­lyozza ( értékteremtés).

Gyakorlati alkalmazásai a konkrét vállalati igényeknek megfelelõen eltér­hetnek az eredetileg javasolt négy nézõponttól: elõfordulhat három vagy öt elembõl álló, hasonló logikára épülõ BSC is. A teljesítményméréssel foglal­kozó szakemberek egy része a verseny­társak helyzetének elemzését vagy a to­vábbi érintettek (pl. szállítók., termé­szeti környezet) szempontjainak szerepeltetését hiányolják. (Ezekre a hiányosságokra kínál megoldást pél­dául a teljesítményprizma, mely ép­pen az érintettekkel való kapcsolatból indul ki.)
A Balanced Scorecard egyik elõnye, hogy rugalmasságot biztosít. A kiala­kítás menete lehetõvé teszi a „vállalat­ra szabást", melynek során megjelen­hetnek az adott cég számára kulcsfon­tosságú szempontok, s elkerülhetõ a mutatók túlburjánzásának csapdája is. Az énntettelmélet egyes képviselõi egyébként éppen azt emelik ki, hogy a BSC a kontroll felõl a stratégiai szem­lélet felé való elmozdulást jelenti, s le­hetõséget nyújt arra, hogy a gazdasá­gi célok mellett a társadalmi és a kör­nyezeti célok is megjelenhessenek a döntési és értékelési folyamatban.
Kaplan és Norton azt is kiemelik, hogy a BSC mutatóit nem a magatar­tás kontrollálására és a múltbeli telje­sítmények értékelésére kell használni, hanem a vállalati stratégia egyértelmû­vé tételére és kommunikálására, vala­mint az egyéni, a szervezeti célok és a többi funkciót érintõ intézkedések összehangolásának támogatására egy közös cél érdekében. „A Balanced Scorecardot kommunikációs, informá­ciós és tanulási rendszerként kell használni és nem „controlling rendszer­ként", írják a rendszer kifejlesztõi (Kaplan-Norton, 1998, 33.)
Ez a szemlélet egyben azt is jelzi, hogy az elsõdleges cél nem az ellenõr­zés, hanem a döntéstámogatás, a fej­lõdés elõsegítése. A stratégia tisztázá­sa, a célok lebontása és kommuniká­lása a szervezetben s visszacsatolások biztosítása az érintettek számára dön­téseik, tevékenységük következmé­nyeirõl a (pénzügyi és nem pénzügyi) teljesítmény fejlesztésének fontos fel­tétele.

Az OPT középpontjában a szûk ke­resztmetszet kW. Definíció szerint a szûk keresztmetszet olyan erõforrás, amely­nek kapacitása egyenlõ a piaci igénnyel vagy alacsonyabb annál. Az üzem (ter­melõ vagy szolgáltató rendszer) kapa­citását, kibocsátó képességét tehát a szûk keresztmetszet kapacitása hatá­rozza meg.

Az OPT logikáját Goldratt kilenc törvényben fogalmazta meg:

Nem a kapacitást, hanem a folyama­tot kell kiegyensúlyozni. Ez azt jelenti, hogy az átbocsátóképességet kell ma­ximalizálni és nem a kapacitást.

A nem szûk keresztmetszetek kihasz­nálását a szûk keresztmetszetek határoz­zák meg. Mivel a rendelkezésre álló erõforrások kihasználtságát a szûk ke­resztmetszetek határozzák meg, így a tervezés és irányítás során ezekre kell koncentrálni.

Egy erõfonás igénybevétele nem feltét­lenül jelenti az erõforrás hasznosítását is. Az igénybevétel és a hasznosítás csak a szûk keresztmetszet esetében lehet azonos.

A szûk keresztmetszeten elért 1 óra veszteség az egész rendszer számára vesz­teséget jelent. Mivel a szûk keresztmet­szet kapacitása megegyezik az üzem kapacitásával, így a szûk keresztmet­szet potenciálját kell maximalizálni,

A nem szûk keresztmetszeten elért 1 óra nyereségnek nincs tényleges haszna. Ez arra mutat rá, hogy például a nem szûk keresztmetszet esetében az állás­idõ nemcsak szükségszerû, de kívána­tos is, mert ez nem elvesztett outputot jelent, hanem elkerült készletet.

A szûk keresztmetszet határozza meg a kibocsátást és a készleteket is. Ebbõl adódik az, hogy a szûk keresztmetszetet   maximális   kihasználtságon   kell üzemeltetni.

A szállítási sorozatnagyság nem feltét­lenül egyezik meg a gyártási sorozat­nagysággal Ez azt jelenti, hogy kisebb sorozatnagyságokban állítjuk elõ a ter­mékeket a nem szûk keresztmetszeten, majd ezt egyben dolgozzuk fel a szûk keresztmetszeten.

A sorozatnagyság nem rögzített. A so­rozatnagyság függ az ütemezéstõl és a mûködéstõl.

A termelés ütemezését az Összes korlát, figyelembevételével kell elvégezni. Az át­futási idõ az ütemezés eredménye és nem elõre meghatározott fix idõ.

Összességében az OPT a termelés pazarlását kívánja megszüntetni úgy, hogy a kritikus erõforrásokra, a szûk keresztmetszetre koncentrál, amely a rendszer teljes kibocsátását meghatá­rozza.

Az OPT rendszert elsõsorban ho­mogén termek szerkezet és mûhelyrendszerû termelési rendszer esetében al­kalmazzák. Az OPT továbbfejlesztett változata a „korlátok elmélete", amely probléma megoldási megközelítésként lett népszerû.

A szigma (görög betû: c) a mate­matikai statisztikában az ingadozás mértékét, azaz a szórást meghatározó mutató. Minden folyamatra számos dolog hat, aminek következtében a fo­lyamat egy adott jellemzõje a várható érték körül, bizonyos szórással inga­dozik. E véletlen okok miatt bekövet­kezõ változások rendszerint normál (Gauss-) eloszlást követnek. Egy fo­lyamat annál stabilabb, annál jobb, minél kisebb az ingadozása. Az inga­dozás mértékét a szórással, a szigma értekével fejezzük ki. A hat szigma (ami valójában a várható érték ±6 szig­ma) azt fejezi ki, hogy egy adott para­méter szórása 12-szer fér bele a tûrés­mezõbe.

A hagyományos minõségparadig­ma akkor tekintette megfelelõnek a fo­lyamatokat, ha a várható érték ± 3 szó­rás kisebb volt, mint a tûréshatárok kö­zötti terület. Ez azt jelentette, hogy a folyamat 99,73%-ban volt megfelelõ, azaz 0,27%-ban nem. Ha ezt az érté­ket milliomod részben, PPM-ben (parts per million) akarjuk kifejezni, 2700-as értéket kapunk, azaz 1 millió esetbõl 2700 lesz a hiba. Hat szigma esetén a folyamat 99,999 999 8%-ban megfelelõ, a hiba PPM-ben kifejezve 0,002. Miért mondják mégis, hogy a hat szigma követelmény teljesítése esetén a milliónkénti hiba 3,4? Azért, mert a gyakorlati tapasztalatok szerint a várható érték hosszabb idõtávon a tûrésmezõ közepéhez mérten 1,5 szó­rásnyit elmozdul, így szélsõ esetben a tûréshatáron kívülre esik, 3,4 PPM. Háromszigmás folyamat esetén az el­mozdulásnak „köszönhetõen" a tény­leges érték nem 2700, hanem 66 800 lesz. Egymáshoz viszonyítva egy tény­leges három- és hatszigmás folyama­tot, látható, hogy a javulás kb. 20 000-szeres (azzal, hogy a szórás a felére csökkent).

A PPM helyett a DPMO (Defect Per Million Opportunities) jelölést is használják, ami az egymillió hibalehe­tõségre esõ hibák számát jelenti. Ezzel bármely olyan folyamatot mérni és mi­nõsíteni lehet, ahol hiba követhetõ el, legyen az akár szolgáltatási, akár ter­melési terület.

Miért nem elég jó például egy 99%-os megfelelõségi, hibamentessé­gi szint? Azért, mert ebben az esetben például csak az Egyesült Államokban évente 270 millió hibás hitelkártya-tranzakció történne; a modern számí­tógépek gyakorlatilag nem mûködné­nek, és hetente 5 ezer alkalommal ki­vetnének el sebészeti mûhibát.

Megközelíthetõ ez a kérdés a minõ­ség költsége szempontjából is. (Helye­sebb azonban itt a nem megfelelõ mi­nõség miatti többletköltségrõl beszél­ni.) Hat szigma minõség esetén a nem­ megfelelõség miatti költség az árbevétel kevesebb, mint 1%-a, három szigma esetén 25-40% (négy szigmánál 15-25%, öt szigmánál 5-15%). Ezért fon­tos a folyamatok varianciáját, szóródá­sát minden határon túl csökkente, megcélozva a nulla hibaszintet.

A hat szigma program erõsen tá­maszkodik a matematikai statisztikai módszerekre. Önmagában azonban ez kevés. A problémamegoldó technikák és más speciális ismeretek is nélkülöz­hetetlenek a sikerhez, és nagyon fontos a teamekben dolgozó emberek kap­csolata. Széles körû és alapos oktatás: programot kell megvalósítani és a ve­zetõknek el kell sajátítaniuk a projek­tek sikeres menedzselésének módját.

A JIT elvû anyagellátásnál az alap­anyagot, az alkatreszt, a részegységet felhasználó vevõ saját termelési üte­mének megfelelõen hívja le a rendelé­seket a beszállítótól. A felhasználónál gyakorlatilag bejövõáru-raktár (ide­genáru-raktár) nélkül folyik a terme­lés. Egy ilyen rendszer megvalósításá­hoz és mûködtetéséhez szükség van hosszútávra szóló keret-megállapodásra, korszerû, átfogó információs kap­csolatra, magas minõségi követelmé­nyeknek megfelelõ képességre, átte­kinthetõ folyamatokra, stratégiai partneri viszony kialakítására.

A JIT a termelésszervezésben telje­sen más megközelítést alkalmaz, mint a hagyományos felfogás. A hagyomá­nyos termelési rendszerben az egyes tevékenységek a termelési terv alapján kezdõdnek, minden fázis az elõzõ fá­zis outputját dolgozza fel. Az egyes fá­zisok között gyakran készleteket hal­moznak fel. Ez az úgynevezett nyomá­sos (push) rendszer. Ezzel szemben a JIT a mûködés hatékonyságát a fázi­sok összehangolásával biztosítja, ami­nek következtében a mûveletek közöt­ti készletek minimálisra csökkennek. Az egyes fázisok keresletét a végsõ ter­mék keresletébõl kiindulva, azaz a folyamat végétõl visszafelé haladva ha­tározzák meg. A késõbbi fázis által fel­használt termék vagy alkatrész gene­rálja az új igényt az elõzõ fázis számá­ra. Ez a húzásos (pull) rendszer.

A húzásos rendszert legtöbbször egy úgynevezett kanban rendszer is támogatja. A kanban jelet, üzenetet, kommunikációt jelent - mint például az integetés, kiáltás, jelzõkártya küldé­se vagy elektronikus üzenet - amely­nek segítségével a termelési folyamat­ban a munkadarabok áramlását irá­nyítják. A kanban - mely sokszor kártyák formájában jelenik meg - uta­sítást ad egy bizonyos mûvelet elvég­zésére. Leggyakrabban a kétkártyás rendszert használják: a szállítási kártya engedélyezi., hogy egy terméket az elõ­zõ fázis kimeneti tárolójából a követ­kezõ fázis bemeneti tárolójába szállít­sanak, míg a termelésengedélyezési kártya megrendeli az elõzõ fázistól a kimeneti tárolójából elszállított mennyiség legyártását.

A JIT abban is különbözik a hagyo­mányos termelési rendszerektõl, hogy míg korábban nagy sorozatok gyártá­sára törekedtek (méretgazdaságosság), a JIT esetében a kis sorozatok is­métlõdõ gyártása a cél. Ez elõsegíti a választékgazdaságosságot, azaz a dif­ferenciált fogyasztói igények elfogad­ható költségek melletti kielégítését.

A JIT rendszer megvalósítását kü­lönbözõ eszközök, feltételek segíthetik, így az olyan létesítményberendezés, amely biztosítja az anyagáramlás fo­lyamatosságát úgy, hogy a rugalmas­ság is megmaradjon; a termeléssimítás, kiegyensúlyozás a változó igényekhez való alkalmazkodáshoz, a mûveletek szabványosítása. a hibák automatikus, gépek általi észlelése; vizuális ellenõr­zési, jelzési rendszer a hibák azonnali jelzésére és megszüntetésére; tervsze­rû, megelõzõ karbantartási rendszer ki­alakítása; rugalmas, több munkafázis­ban alkalmazható munkaerõ; kanban rendszer; átállási idõk csökkentése (SMED - Single Minute Exchange of Dies) a termelési késleltetési idõ csök­kentéséhez; a csoportmunka fejlesztése és a folyamatos tökéletesítést elõsegí­tõ javaslattevõ rendszer kialakítása; a Teljes körû minõségmenedzsment meg­valósítása.

A JIT a teljes vállalati mûködést megreformálja. Haszna megfelelõ in­formatikai támogatással a minõség, a termelékenység és a hatékonyság nö­vekedése, a kommunikáció javulása, valamint a költségek és veszteségek csökkenése.

A kaizen célja tehát a versenyké­pesség növelése a vásárlók jobb kiszol­gálása és a veszteségek lefaragása ré­vén. Kiterjed a morál, a biztonság javítására és felöleli a vállalati mûkö­déshez szükséges összes tevékenysé­get. Hatáskörébe tartozik a termelés fokozása, a termékek és szolgáltatások minõségének javítása, a veszteségek, a költségek csökkentése, az ütemezés betartása, a hatékonyság emelése stb. Mindemellett a hatékonyság javítása is lényeges szempont, hogy a szervezet gyorsan tudjon reagálni a váratlan ha­tásokra. Alappillérei a partnerközpon­túság, a folyamatirányítás és a személy­zet teljes körû elkötelezettsége.

Nyugat-Európában és az Egyesült Államokban a nulla hibaszint elérését kitûzõ, úgynevezett nulla hiba és a hat szigma megközelítés hasonló az említett törekvésekhez.

Az üzleti folyamatok újjáalakítása (BPR), illetve az innováció tõkebe­fektetést igényel. Rövid idõtartamú, látványos, hirtelen megújulást hoz­nak, hosszabb távon pedig szakaszosságot eredményeznek. Az elért ered­mények az újabb ráfordításig nem változnak vagy csökkenhetnek. A kaizennél a kis lépésekkel történõ elõre­haladásban az emberek szellemi ké­pességét, tudását, tapasztalatát hasz­nosítják. Az eredmény, a javulás folyamatosan jelentkezik. A kaizen akkor is sikeresen alkalmazható, ha nincs lehetõség a pénzeszközökkel való fej­lesztésre.

A kaizennél a vezetõi munka három fõ területre irányul: fenntartás, javítás, innováció. Fenntartás alatt értjük mindazon intézkedéseket, amelyek a rendszerek szinten tartásához szüksé­gesek. A javítás jelenti azokat a tevé­kenységeket, amelyeket a meglévõ helyzet jobbítása érdekében végeznek. Ez valósítható meg a kaizennél. Az in­nováció pedig az áttöréses fejlesztési munkát jelenti.

A rövid távú, profitorientált gon­dolkodásmódnál a vezetõk megköze­lítése eredménycentrikus, az ered­mény az elsõdleges, alapvetõen erre épül a vezetõk és a dolgozók minõsítése, ösztönzése. A kaizen megközelí­tés folyamatorientált gondolkodás­mód, amelyben a vezetés folyamat­centrikus, a folyamatra koncentrál és az embereket abban segíti, hogy a fo­lyamatot tökéletesítsék, amelynek kö­vetkeztében az eredmények is jelent­keznek.

A kaizen megközelítés akkor lehet sikeres, ha áthatja a szervezeti kul­túrát. Éppen ezért az alkalmazás egyik legfontosabb feltételeként a felsõveze­tõi elkötelezettséget említik a szakér­tõk. Fontos, hogy a szervezet minden tagja magáénak vallja a megközelítést, s elfogadja, hogy a fejlesztési lehetõsé­gek keresése egy véget nem érõ folya­mat. A kaizen nem egy-egy alkalomra szóló rövid távú fejlesztési projekt: a mindennapi mûködés, a vállalati kul­túra részévé kell válnia ahhoz, hogy eredményes legyen. A kaizen szemlé­letmód alkalmazása gyakran a teljes körû minõségmenedzsment bevezetésé­nek építõköve is egyben.

   Jidoka, más néven intelligens automatizálás. A módszer lényege, hogy amennyiben a gép mûködésében hiba lép fel vagy selejtet kezd gyártani, a mûködése során méréseket, ellenõrzéseket végez, így ha hibás darabot talál, a gép autómatikusan megáll. Vár, hogy a probléma meg legyen oldva.

  Bizonyos fokú emberi inteligenciával látják el a gépek automatikáját, ellenõrzési mechanizmusokat építenek be a gép tevrezõi, fejlesztõi. Napjainkban mindez már megtalálható az legkorszerûbb CNC/PLC vezérlésû gépekben.

   Ez a koncepció Toyoda Sakichi szövõszék gyárában alakult ki elõször, ahol a szövõgépeket olyan automatikával látta el, mely folyamatosan figyelte a fonalat, s amennyiben elszakadt a fonál vagy lefogyott az orsó, megállt a gép. Ha ez az automatik nem lett volna beleépítve, a gép tovább folytatva a gyártást, selejtes darabokat gyártott volna. Ennek jelentõsége abban az esetben van, ha egy gépkezelõ egyszerû több gépet kezel, így nincs állandó felügyelete a gépeknek. A Toyota Termelési Rendszer két fõ pillére közül az egyik a Jidoka.

   A Japán gyárakban addig nem szabad a gépet újraindítani, amíg a hibát el nem hárították, illetve megelõzõ intézkdést ne tettek volna, megelõzendõ a hiba újabb elõfordulása. Mindezt azonnal!

   Heijunka egy olyan termlesétervezési Lean módszer, mely segítségével termelésünkben valóban meg tudjuk valósítani a kiegyensúlyozott termelésütemezésen alapuló Lean gyártást.
   A Heijunka egy termelés tervezési módszer, mely figyelembe veszi az adott gép kapacitását, kihasználtságát, a gépen gyártható termékek varianciáját, majd ennek megfelelõen kialakít egy "Heijunka kereket", mely a termeléstervezést egyszerüsíti le.

   Napjainkban rengeteg gyártóvállalat szeretné megvalósítani a vevõi igényeken alapuló Egydarabos vagy Folyamatos gyártást. Ennek egyik feltétele a megfelelõ a valós adatokon alapuló termeléstervezés, a veszteségek minimalizálása. Egyik legnagyobb veszteségünk a nem megfelelõ termeléstevrezés.
Vannak veszteségek melyeket nem tudunk elkerülni, nem tudunk megszüntetni/lecsökkenteni, akkor ezekkel kalkulálnunk kell, csak így kapunk valós képet gyártásunkról. Ilyen veszteségek lehetnek termékváltáskor: szerszámcsere, beállítás, alkatrészcsere, alkatrész felújítás, karbantartás,....

   A Heijunka figyelembe veszi azokat a veszteségeket, melyek elkerülhetetlenek a termékváltások során, ennek megfelelõen alakítja ki az optimális átállási mátrixot, Heijunka kereket.

Lean szakemberek többsége a 3P folyamatra úgy tekint, mint a Lean elsõ eszköze, melyet a gyártástervezésben alkalmazni lehet. Míg a Kaizen és egyéb Lean módszerek már meglévõ gyártásunk veszteségeinek felderítésére, és veszteségeink csökkentésére fokuszál, úgy a 3P módszer már a termék és folyamat tervezés elsõ lépéseiben jelenik meg.    Mint a Lean, itt is a veszteségeket keressük, illetve maga a termék, majd a folyamat tervezése során nem felejtünk el egy nagyon fontos tényt: a terméknek gyárthatónak kell lennie! A termék megtervezése után, a folyamatot már az elsõ lépésben olyan módszerek alapján tervezzük meg, mely valós Lean gyártást tesz lehetõvé. Kockázat- és hibamód elemzés után a termék folyamatos fejlesztése már a tervezõasztalon elkezdõdik, így a gyártásba már a végleges változat kerül, elkerülve a folyamatos revízióváltásokat.

   A 3P megteremti a kapcsolatot az egyre magasabb vevõi igények és a termelhetõség között. Ez a módszer tipikusan a csapatmunkáról szól. Be kell vonni a vevõt, a tervezõt, a mérnököket, minõségbiztosítást, logisztikát és a gyártás, majd a Lean módszerek helyes alkalmazásával létrehozzuk a megfelelõ terméket, folyamatot, technológiát.

Lassan már mindenki "3 betûs" szavakat használ mindenhol, ha Leanrõl beszélünk. JIT, 3P, FIFO, ... Én sem értek egyet minden rövidítéssel, bár néha kell, mert így mindenki tudja mirõl is szól az 5S, Kanban, JIT, ... beszéljen magyarul, angolul, franciául,... de ne vigyük túlzásba!

Jon Blogjában néhány napja egyik olvasója Franck Demarest összegyûjtött néhány rövidítést:

• 5P Proper Planning Prevents Poor Performance
• 5C Concern Contain Cause Countermeasure Control
• 4M Material Machine Man Method
• 4S Sifting, Sorting, Sweeping & Spick & Span
• 3M Muda Muri Mura
• 3C Creativity Courage Challenge
• 5W1H What, When, Who, Where, Why, How
• CANDO Clean up, Arranging, Neatness, Discipline, Ongoing improvement
• KISS Keep It Simple Stupid
• D³ Data Driven Decision
• FISH First In Still Here
• BOB Best of the Best
• WOW Worst of the Worst
• DMAIC Define Measure Analyse Improve Control (6 Sigma
• FIFO First In First Out
• SWC Standardised Work Chart
• SWCT Standardised Work Combination Table
• STAC Show Train Assess Control
• SIPOC Supplier Inputs Process Outputs Customer
• Tim Wood (7 wastes) : Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing, Defects
• NOW TIME Non quality, Over production, Waiting Transport, Inventory, Motion, Excess processing
• SMART S - specific, significant, stretching, M - measurable, meaningful, motivational A - agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented T - time-based, timely, tangible, trackable
• DOE Design of Experiment
• KPI Key Performance Indicators
• FML Flexible Manpower Line
• PDCA Plan Do Check Act

Eredeti cikk / Original article : http://www.gembapantarei.com/2009/02/guest_post_daily_lean_marketing_speech_1.html