A Lean Enterprise Institute Inc. (LEI) 2004-ben széleskörű felmérésben többek között a karcsúsítás bevezetésére vállalkozó szervezetek sikertelenségének okait is vizsgálta. A LEI jelentése szerint a válaszadók leanesítési törekvéseik során – szolid eredmények mellett – a következő általános akadályokkal szembesültek (idézi: M.L. Emiliani és D.J. Stec, 2005):

• a munkavégzés régi formájához való visszatérés – 36 %,
• a megvalósításhoz hiányzik a know-how – 25 %,
• a halaszthatatlanság érzéséhez szükséges krízis hiánya – 24 %
• elért javítások eredményét számszerűsíteni képtelen régi (számviteli) rendszer – 22 %,
• a középvezetők ellenállása – 21 %,
• a változást ellenzők, együttműködésre képtelen „lehorgonyzók” elbocsátásának hiánya – 18 %,
• az alkalmazottak ellenállása – 10 %.

Az első tényező teljesen nyilvánvaló  veszélyeket rejt magában hiszen " eddig így csináltuk és ezután is így fogjuk" hibás gondolkodásából ered.

A második legelterjedtebb ok az oktatás hiányára vezethető vissza. Nem tudják, hogy melyik eszköz mire való, kinek mi a feladata, ki hogyan végezze a munkáját stb. Korábban láttuk, hogy az oktatás kiemelt prioritást kap a japán vállalatoknál, pl. a betanítás után következő rotációs rendszerben megtanulják valamennyi csoporttag munkáját, folyamatosan továbbképzésekre járnak, a tanulás a minőségi körök velejárója. Ezek a nehezen lemásolható formák külföldön (nem Japánban) mindenképpen pótlásra szorulnak – a vállalatnak invesztálnia kell a legfontosabb erőforrásába. Az oktatásnak a karcsúsítás legfontosabb részeit is magába kell foglalni. Erre a célra számos külső szolgáltató igénybe vehető (a divat egyik pozitívuma), de nagyvállalatoknál gyakori, hogy a feladatot a vállalaton belüli lean-csapat (lean function, lean promotion team) látja el.

A változásokkal szembeni ellenállás természetes emberi és szervezeti jelenség. A leanesítés folyamat elindításához és/vagy felgyorsításához a munkatársakba a sürgősség, netalántán a gyors változások elkerülhetetlenségének érzését érdemes beleplántálni. A jól, vagy átlagosan teljesítő folyamatokban dolgozó munkatársak „rábeszélése” kemény feladat. A változás az érintettek támogatása nélkül biztos kudarcra van ítélve.

Az elért eredményeket számszerűsíteni szükséges, mert legtöbbször csak az olyan dolgokat lehet sikeresen menedzselni, amelyeket mérni is lehet. Nem csak az a fontos, hogy mérünk, hanem az is, hogy mit mérünk. A folyamatok fejlesztése során egyenes iránymutatásra (amit a hoshin kanri biztosíthat) és pontos, megbízható adatokon nyugvó visszacsatolásra van szükség. Az elért eredmények pontatlan meghatározása azt a benyomást keltheti, hogy a fejlesztések és erőfeszítések ellenére nem jutottunk előre – ez demoralizálólag hathat a részvételre, az elkötelezettségre, a szervezeten belüli elfogadottságra. Ha csak szépen lassan is, de mindezen tényezők a karcsúsítás további alkalmazásának lehetőségeit ássák alá.

Az alkalmazottak és középvezetők ellenállásán nincs mit csodálkozni. A középvezetők magasabb „nemtetszése” azzal – a korábban már említett – ténnyel függ össze, hogy a számos feladatot és felelősséget tovább kell adniuk. A jelentőségükből veszítő szereplőknek ezzel párhuzamosan azzal kell szembesülniük, hogy korábban teljesen ismeretlen eszközök sikeres megvalósításában kell részt vállalniuk. A nyugati vállalati életben a középvezetőknek, mint a felsővezetés és a vonalbeli alkalmazottak közötti közvetítő közegnek, szervezeten belüli viszonylag nagy súlya arra figyelmeztet, hogy tagjai támogatása nélkül bármely transzformációs folyamat könnyen kudarcba fulladhat. A karcsúsítás csak akkor lehet sikeres vállalakozás, ha a felsővezetés elkötelezettsége és a középvezetők rendszerbe vetett bizalma egyszerre van jelen a szervezetben.

A lenesítés alapvető szabálya az elbocsátásmentes fejlesztés.Ez nagyon fontos hangsúlyoznom.  Az alkalmazottak csak „biztonságos” körülmények között hajlandóak a fejlesztések támogatására. A biztonság ugyanakkor csak azokra a munkavállalókra vonatkozhat, akik hajlandóak részt vállalni a munkában. Az állandóan a rendszer gyenge pontjaival, hibáival példálózó demoralizáló dolgozó legnagyobb veszélye, hogy állandó szerepléseivel a transzformáció kezdetének törékeny időszakában képes a nagyszámú nem elkötelezett („nekem tökmindegy” elvet követő, még nem teljesen meggyőzött) dolgozó negatív irányú befolyásolására A „lehorgonyzók” táborára szintén nem vonatkozhat az elbocsátásmentesség követelménye. A passzív hozzáállás a hangoskodó ellenálláshoz hasonló eredményhez vezethet a nem elkötelezettek táborán belül. Ettől a néhány embertől a kezdetek kezdetén érdemes megszabadulni, különben a végeredmény katasztrófa lehet. Tevékenységük annál károsabb minél tovább maradnak, és minél magasabb pozíciót foglalnak el a szervezeten belül.

További a felmérésben nem említett, de nagyon nagy probléma a megfelelő leanesítést-végrehajtók hiánya. A vezetői feladatok szempontjából a sikeres transzformáció kulcsa a következő három szereplő kezében van:

·          kell valaki, aki hosszú távú elkötelezettséggel rendelkezik, és aki a stabilitást és a folyamatosságot garantálja – a felsővezetés támogatása;

·          kell valaki, aki mélyen és részletesen ismeri a leanesítés filozófiáját, a technikáit, a hogyanját és mikéntjét – sensei;

·          és kell valaki, aki a drámai változásokkal szükségszerűen együtt járó szervezeti akadályokat képes fel-, illetve megoldani – change agent. (James P. Womack és Daniel T. Jones, 1996)

A három tipizált szereplő közül a legnagyobb problémát a lean szakértők csekély száma jelenti. Nincsen elég a leanesítési technikával és filozófiával felvértezett ember, aki továbbadhatná, megtaníthatná a koncepciót. A vállalatok tehát általában képesek biztosítani a felsővezetés támogatását, sőt többnyire a változásmenedzsment ismeretekkel rendelkező munkatárs is rendelkezésre áll. De a leanesítéshez éppen a leanestéshez értő személy megnyerésére nincs mód.

Bármely, az 5S öt pillérét bevezetõ vállalat valószínûleg ellenállással találkozik. Az ellenállás pár gyakori típusa alább kerül tárgyalásra.

1. ellenállás: "Miért olyan jó a Szortírozás és Szervezés?"

A Szortírozás és Szervezés olyan egyszerûnek tûnik, hogy nehéz róluk elhinni, mennyire fontosak és hatékonyak! Tény marad azonban, hogy az 5S megvalósítására szükség van, ha a gyár nem rendes és szervezett.

2. ellenállás: "Minek letisztítani, amikor úgyis megint koszos lesz?"

Néha az emberek a koszt elfogadják, mint a munkahelyükön fennálló elkerülhetetlen körülményt. Azt  mondják, hogy eltakarítása nem sok haszonnal járna, mivel úgyis hamar kosz lesz megint. Ez a logika azonban nem helytálló, ha a koszos munkahelynek a munka minõségére és hatékonyságára gyakorolt negatív hatását tekintjük. Ha megelõzzük a kosz keletkezését, nem kell feltakarítani, lesz idõ ellenõrzésre, megelõzõ karbantartásra.

3. ellenállás: "A Szortírozás és Szervezés nem növeli a termelést."

A gyártásban dolgozók néha úgy vélik, hogy a dolgok elõállítása a munkájuk, nem pedig azok rendezése vagy tisztítása. Ez a fajta gondolkodás érthetõ, ha azelõtt ezek a mûveletek soha nem tartoztak a munkájukhoz. Ez azonban olyan hozzáállás, amelynek meg kell változnia, ahogy a munkások megértik, hogy mennyire fontosak a Szortírozási, Szervezési és Takarítási tevékenységek a teljesítmény maximalizálásához. Ha nincs helye, nem találjuk, ha nem találjuk, keresgélünk, ami idõkiesés, ez idõ alatt a gép nem megy, nem termel!

4. ellenállás: "Már megvalósítottuk a Szortírozást és Szervezést."

Néhányan az öt pillérnek csak a felszíni és látható megnyilvánulásait veszik figyelembe. Azt gondolják, hogy annyi az egész, hogy átrendezik kicsit a dolgokat és rendezett sorokba rakják õket. Az ilyen "rend" azonban csak kapargatja a felszínét annak, amirõl az öt pillér valójában szól.

5. ellenállás: "Már évekkel ezelõtt megvalósítottuk az 5S-t."

Ilyen megjegyzés leggyakrabban olyan embertõl hallható, akik az öt pillér mozgalmát hóbortnak tartják. Ha néhány évvel ezelõtt egyszer kísérletet tettek az 5S megvalósítására, akkor nem értik, miért kellene most még egyszer megvalósítani. Az öt pillér nem múló divat. Az öt pillér valójában mindenféle jobbítás alapja.

6. ellenállás: "Túl elfoglaltak vagyunk az 5S tevékenységekhez."

Némely munkahelyen a Szortírozás, Szervezés és Takarítás azok a dolgok, amelyeket elõször kihagynak, ha a munka fokozottá válik. Ennek magyarázata az, hogy "ehhez túl elfoglaltak vagyunk". Igaz, hogy a termelési prioritások néha akkora nyomást gyakorolnak, hogy az egyéb tevékenységekkel várni kell. Az 5S tevékenységek azonban annyira alapvetõek a gyár mindennapi életében, mint magánéletünkben a mosdás vagy a fogmosás. Bizonyos körülmények között képesek lehetünk ezen tevékenységeket rövid ideig elhalasztani. De az ennél hosszabb idejû halasztások hamarosan negatív következményekkel járnak.

Egyik szenvedélyem a tanulás. Ezért is kezdtem beleásni magamat 2008-ban a vezetéssel, leannel és six sigma-val kapcsolatos komolyabb szakmai könyvekbe.
Önnek elárulom, elhatároztam, hogy filozófiát fogok tanulni, ami talán nem nagyon izgalmas, de hazudnék, ha azt állítanám, hogy nem találtam a témát lenyûgözõnek. Ha Taiich Ohno-hoz hasonló emberek mûveit kezdi el tanulmányozni Ön is rájön, hogy az õ tanításai is bõvelkednek a filozófiai fejtegetésekben.
Ezért ebben a fejezetben Platón egyik híres allegóriájával foglalkoznék, hiszem úgy gondolom félelmetes hasonlóság van közötte és azon kihívások között, melyekkel mi, a folyamatos fejlesztések gyakorlói szembesülünk.
A jobb megértés miatt javaslom, többször olvassák el a következõ sorokat.
Az allegória Platóntól:
Képzeljen el egy Barlangot
Platón azt kéri, hogy képzeljünk el egy barlangot. A barlangban emberek vannak a földhöz láncolva. Nem képesek mozogni és csak elõre nézhetnek a falat bámulva. Közvetlenül mögöttük ég a tûz, mely bevilágítja a barlangot. A fogvatartottak semerre nem tudnak fordulni, így egész életükben csak egy képet látnak, az árnyákokat.

Árnyak a falon
Amikor egy „szabad” ember elsétál a tûz elõtt, az árnyéka a falra vetül. A bentiek egész életükben látták az árnyakat, ezért valóságosnak hiszik õket.  Valójában azt hiszik nincs semmi más élõ, csak az árnyak, mivel életükben semmi mást nem láttak, csak az árnyakat.
Egy fogvatartott eloldozása
Majd Platón azt kéri, képzeljük el, hogy valaki a kinti világból bemegy a barlangba és eloldoz egy fogvatartottat. Ez a fogoly kimehet a barlangból! Ki is megy, de a Nap fénye majdnem megvakítja a foglyot, aki a félelemtõl reszketve vissza rohan a barlangba.  Végül is a fogoly a kíváncsiságtól vezérelve kimegy a barlangból és rájön, hogy amit õ eddig valóságnak hitt, mindössze árnyék volt. Majd ez a fogoly megkísérli elmagyarázni a lenyûgözõ valóságot a többi fogvatartottnak. Bemegy a barlangba és elmeséli amit látott, az „új valóságot”.
Sajnálatos módon a többi fogoly nem hiszi el a csodás kinti világot. A barlangban nõttek fel és egyáltalán nem értékelik a már szabad „fogvatartottnak” az erõfeszítéseit, aki most szét akarja rombolni az egyetlen általuk ismert valóságot. Nem hisznek neki, mert nem tudják elképzelni azt, hogy létezik más valóság is az addigi megszokottól.
Mi a helyzet Önnel?
Hadd tegyek fel pár kérdést.  Amint a szakmai karrierje halad szépen elõre a saját medrében, mennyi árnyat hisz valóságnak? Árny = régi bevett gyakorlat, paradigma, félelem a megújulástól az új dolgoktól.
A folyamatos fejlõdésre vonatkozóan, mennyi barlanglakót próbál meggyõzni, hogy vesse le láncait és tapasztalja meg a (veszteségektõl mentes) valóságot, vagy csak ismerjék fel, hogy amit lát annál van jobb is?
A „mi mindig is így dolgoztunk” és az “úgysem érti meg… a mi cégünk másmilyen!”, „…itt biztos nem fog mûködni…” szerû csoportos megnyilvánulások és magatartás valójában nem más, mint árnyak a falon.

A mi célunk és missziónk az, hogy eloldozzuk a modern napjaink foglyait és egy jóval kiválóbb valóságot mutassunk nekik!