Lévén az LSS Akadémia küldetése, hogy ötleteket adjon a Lean Termelési Rendszerben és a Six Sigmában rejlõ lehetõségek kiaknázására, szeretnék körüljárni egy témát, amelyrõl szilárd meggyõzõdésem, hogy minden folyamatfejlesztõnek alkalmaznia kellene. Ez pedig nem más, mint a szabványosított (egységesített – Standard Work) munka. A szabványosított munkának három fõ összetevõje van:
1) Ütemidõ
2) Munkafolyamatok sorrendje
3) Standard pufferek (készlet)
Ütemidõ
Hivatalos definíciója szerint az ütemidõ nem más, mint az az idõintervallum, ami megmutatja, hogy az Ön egyik vásárlója milyen gyakran veszi meg az Ön egyik termékét. Az ütemidõt gyakran hívják a termelés szívverésének, mivel ha az ütemidõ megállapított, akkor az összes folyamatnak e szerint az ütem szerint (vagy lehetõleg az alatt) kell mûködnie.
Egy általam is tapasztalt általános hiba, hogy néhányan úgy gondolják, az ütemidõ stopperrel mérhetõ. Rosszul hiszik, mert azt a következõképpen kell kiszámolni: Ütemidõ = (napi) nettó rendelkezésre álló idõ / (napi) vásárlói igény
Az amerikai foci mindig segít, hogy emlékezzek erre a képletre. Ha a “gólra” (touchdown) gondolok, eszembe jut a formula: T (idõ) / D (kereslet). Általánosságban az ütemidõ mértékegysége: másodperc/darab.
Az ütemidõ követése egy alapelv, és amennyiben ez elfogadott, minden folyamatnak ebben a tempóban kell mûködnie. Például a Toyotánál hozzávetõlegesen 50-60 mp-es ütemidõvel dolgoznak, azaz 50-60 másodpercenként készül el egy gépkocsi a sor végén. Elképesztõ, ugye? Mûveleti sorrend
A következõ összetevõ a mûveleti sorrend, amely egy operátor által elvégzendõ feladatok rendje (ideértve a mozgást és várakozást is). Különösen fontos, hogy a mûveletek végzésének rendjét úgy határozzuk meg a dolgozók számára, hogy a leghatékonyabban legyenek képesek termelni. Ez segít fenntartani a folyamatok stabilitását és egységességét. Amikor csak lehetséges azon kell dolgoznunk, hogy csökkentsük az operátorok munkája során a felesleges, illetve a nem értéknövelõ mozgásokat, mozdulatokat. Az értékteremtõ mûveletekért a vevõ fizet, a veszteségekért nem!
Standard Puffer (mûveletek közötti készlet)
Legvégül szólnék pár szót a standard pufferrõl (Standard Work in Process (SWIP)). A standard puffer kiszámítása a következõ:
SWIP = (Manuális mûveletek ideje + gépi mûveletek ideje) / Ütemidõ
Sokan mondják, hogy a készlet rossz, 0 az igazi. Ez nem teljesen így van. A technológiai adottságok miatt szükségesek pufferek, készletek a mûveletek között. Rossz az ha ez szabályozatlan, a jó ha mi magunk szabályozzuk, úgy ahogy az a legoptimálisabb. Ha bõvebben szeretne olvasni a pufferrõl, olvassa el az alábbi cikket Jon Millertõl.
Összegzés
Ebben a fejezetben megemlítettük a szabványosított munkafolyamatok legalapvetõbb feltételeit. Számos másik tényezõt, eszközt megvitathatnánk, mint például a ciklus idõk és ütemidõk összefüggéseit vizsgáló diagramokat vagy a „szabványosított munka összeállítási lapot”. Azonban ha megérti és elsajátítja a fejezetben említett lényegi pontokat, máris jó úton halad egy hatékonyabb folyamatkialakításához, függetlenül attól, hogy Ön már egy Black belt, lean specialista vagy épp most ismerkedik a Lean alapelvekkel.

“Ahol nincs standard, ott a kaizen megvalósíthatatlan.”

-Taiichi Ohno
Mit is jelent ez pontosan?
Úgy gondolom leegyszerûsítve ez annyit jelent: hogyan várhatunk javulást valamiben, amirõl nem is tudjuk, hogyan végezzük? A McDonald’s-nál mesterei ennek. Egyszer próbálja megfigyelni, hogyan készítik el a Big Mac-et és tapasztalni fogja, hogy bizony pontosan meghatározott módja van a szendvics elkészítésének. Persze nem vagyok 100%-ig biztos, de el tudom képzelni, hogy megvan a szabványosított módja, miként kell elkészíteni egy Big Mac-et függetlenül attól hol vagyunk. Szóval ismervén az 5S-t, el nem tudom képzelni, hogyan lehet képes valaki megvalósítani a kaizent szabványosított munka nélkül. Mielõtt a következõ fejezetben kifejteném nézeteimet a szabványosított munkáról, engedjék meg, hogy adjak Önöknek három tanácsot, melyek segíthetnek az egységesítésben. 1. Ha van egy feladat vagy egy munkafolyamat, amit elég gyakran végez, kezdje azzal, hogy leírja azokat a lépéseket, melyeket elvégez a feladat végrehajtása során. 2. Ha megvannak a lépések, kérjen meg valakit, aki azonos vagy hasonló munkát végez, hogy nézze át õket, és ellenõrizze, hogy egyetért-e. Ha nem ért egyet a felvázolt lépésekkel - és sokszor nem fognak Önnel egyetérteni -, vitassák meg a mozdulatokat, és kölcsönösen változtassanak rajtuk, mígnem egyetértésre jutnak! 3. Ha megegyeztek a lépésekben, és papírra vetették õket, mérjék le egymás idejét amint egy-egy lépést végrehajtanak. Nem kell mérnöki diploma egy ilyen idõméréshez. Még szuper stopper sem szükséges hozzá. Akár a falióra másodperc mutatója is elegendõ lehet.
4. Amikor készen vannak a lépések idõmérésével, vizsgálják meg, hogy le tudják-e írni egységesen a folyamatokat! Ügyeljenek a 80-20-as szabályra: 80% vizuális kép, 20% szöveg. Fellelhetõ néhány egységes lean nyomtatvány, amelyeket felhasználhatnak. Azonban fontos: ne fárasszák magukat azzal, hogy tökéletesre törekednek (most még ne)! A lényeg, hogy végre valami írásba legyen fektetve. 5. Végezetül, amikor az egész folyamat papíron is létezik, osszák meg másokkal az Egységesített munkautasítást és kérjék meg õket, hogy egy ideig végezzék a folyamatot a dokumentációnak megfelelõen! Ellenõrizzék a lépéseket.
6. Majd ha valaki kitalálja, hogyan lehetne még jobban végrehajtani - és biztos lehet benne, hogy így lesz -, akkor Ön is változtassa meg az újításnak megfelelõen a folyamatát. Ez kedves barátaim, a kaizen lényege!

Ez a téma sokunk számára nagyon fontos.  Hogyan végezzük munkánkat, hogyan végezzük munkánkat a leghatékonyabb módon? Határozzuk meg célját, eszközeit, módszereit, majd alakítsuk ki azt a folyamatot, ami a legjobb, leghatékonyabb.

Termelésünkben ez a legfontosabb: bárki, azonnal azonos módon, teljesítménnyel, minõséggel végezze el a munkát. Ahhoz hogy ezt elérjük, a munkakörnyezetet kell úgy kialakítani (közösen), hogy minden feltétel adott legyen. Munkautasítás, ellenõrzõ kártyák, technológia, eszközök, sablonok, adatgyûjtés, információáramlás, problémamegoldás,...

Maga a módszer szó a "Standard" angol szóból ered - "Standard work" vagy inkább "standardized work"? Lényeges különbség van a két szó jelentésében.

"standard" szó jelentései:

* egy összehasonlítás alapja
* elõre egyeztetett * és elfogadott megoldás
* az érték ami mögött valóban a pénz van (amiért a vevõ fizet)
* jelenlegi legjobb megoldás
* egy elõírás
* dokumentált szabály * ...

Mi a valódi különbség a standard work és a standardized work között?

Jon Miller (Gemba Research LLC) válasza

"They are the same thing. It was called "standard work" by the Japanese consultants from the Toyota supply chain who were teaching TPS overseas long before Toyota made TPS popular, so many people who learned their lean terminology between 1988 and 2004 or so call it "standard wok" and TPS consultants who come directly from Toyota tend to call it "standardized work".

Personally I think "standardized work" is an inferior translation of the Japanese term and that "standard work" is more accurate. "Standardized" means something has been brought into conformity with a standard, while "standard" means a norm or requirement. Standard work is not so much conformity against a standard time or method so much as an agreed basis for performing and improving a process.

At English-speaking Toyota sites they call it "standardized work" and much of the recent literature references this term."

Maradva a fenti példánál, kotta használata: egy kotta olvasása, használata még nem jelenti azt, hogy bárki aki a dallamot lejátssza, ugyanazt fogjuk hallani. Meg kell tanulni, gyakorolni kell, szükségünk van egy tanárra, karmesterre, majd sok sok gyakorlás után tudjuk eljátszani úgy, ahogy azt eredetileg a szerzõ elképzelte. Mindehhez ismét meg kell teremteni az azonos feltételeket.

Mindez a termelésben? Szerintem már te is látod.