"Online vagyok" - épp egy Kaizen eseményt csinálunk, ahol újra előjött az előkészítés fontossága a gördülékeny és dinamikus munkához.

Kollégám készített videókat a jelenlegi folyamatról (robotok mozgása), kielemezte, készített összefoglalót és így indította a napot reggel.

A Kaizenen részt vevő kollégák (gépkezelő több műszak, gépbeállító, specialista, robotos, koordinátor)  úgy ismerik  a gépet mint a tenyerüket .. vagy lehet mégse... reggel felvettünk egy "másik szemüveget", így elemeztük ki a folyamatot.  Megvolt a célkitűzés, ennek megfelelően már másként látták a folyamat lépéseit. Sok, eddig rutinszerűen elvégzett lépést megkérdőjeleztek > fejlesztéseket javasoltak.

Remek munka, meg is lesz az eredménye nap végére!

Még egy gondolat, tapasztalat.

Nálunk a két személyes moderáció alakult ki a Kaizen eseményeken. Általában 8-10-15 fős csapatokat kapunk témaindításokkal, így egy fő a kereteket adja meg, a másik kolléga viszi a szakmai vonalat, moderációt. Egy főnek túl sok.

Ez a modell alakult ki a tanácsadói szektorban is - általában .

Ettől a hónaptól egy új motivációs rendszert próbálunk ki egyik termelési területünkön. A jelenlegi bónusz rendszeren felül egy premizálási, célok elérését motiváló rendszert próbálunk kialakítani.

Két lehetőségünk volt a premizálásra

- elvonás
- jutalmazás

Elvonás: ha nem érik el az elvárt és reális ( SMART) célokat, akkor nem kapnak bónuszt, vagy
Jutalmazás: ha elérik, a jelenlegi bónuszon felül további bónuszt kapnak.

A felső vezetés a Jutalmazást támogatja, szerencsések vagyunk. További forrásokat kapunk arra, hogy motiváljuk kollégáinkat, csapatokat építsünk, haladjunk előre a folyamatos fejlődés útján.

Fontos a célok és keretek pontos meghatározása, egyetértés a részt vevő csapatokkal.
A rendszer kidolgozásán és elindulásán dolgozunk, ha valakit még érdekel, jelezze és többet írok a tapasztalatokról.

Egy nemrégiben lezajlott probléma-megoldó csapatmunka során tudatosult bennem, hogy fontos tudni, mikor kell a beszélgetést a "Miért?"-ről a "Hogyan?" felé terelni.  Őszintén szólva néha nehéz meghatározni, hogy hol szabjunk határt a 5-miért analízis során, különösen akkor, amikor az alapprobléma az emberi viselkedést és motivációt övező sűrű homályban bújik meg.  Amikor ismert a "Ki?” akkor vonzó lehet kihagyni a "Miért?" szakaszt, és szimplán továbblépni a "Hová" részre, értem ez alatt azt a helyet, ahová az említett személyeket szeretnénk küldeni, hogy a csapat számára kevésbé idegesítők legyenek.  De ezt csak a legvégső esetben tegyük. 

Mi?

Ez az, ahogyan a legtöbben reagálunk, amikor először hallunk egy problémáról. Ezt azért kérdezzük, hogy megértsük a helyzetet eléggé ahhoz, hogy vagy megoldjuk a problémát vagy jó messzire elkerüljük.  Valójában a nagy, bizonytalan körvonalú problémák megoldása során a kezdő lépések kulcsfontosságúak a megoldás sikeressége szempontjából. Az első lépések során tisztázni kell a problémát, azaz lebontani meghatározott probléma alegységekre, és leírást adni a helyzetről olyan értelemben, hogy mi a jelenlegi helyzet és mi lenne a cél. Amint tisztán látjuk, hogy mi a jelenlegi helyzet, és milyennek kéne lennie, máris egyszerűbb megfogalmazni a problémát. Ha már van egy jól megalkotott probléma-leírásunk, akkor megkezdhetjük a kiváltó okok feltárását azzal, hogy feltesszük a kérdést: Miért?

Miért?

Amikor a problémamegoldást úgy közelítjük meg, hogy „Miért?” és nem „Ki?”, akkor a legjobb szándékkal járunk el: Hogy elkerüljük pontosan azoknak az embereknek a hibáztatását, akikre szükségünk lesz a probléma megoldásához!  A hibáztatás csak szítja a tüzet, nemhogy eloltaná.  A szisztematikus, folyamat-orientált gyökér okok alapos megértéséhez szükségszerű, hogy fáradhatatlanul újra és újra megkérdezzük: „Miért?”  Az ún. 5-miért eljárást úgy tervezték, és elterelje a fókuszt az emberek hibáztatásáról és helyette a folyamatra és a kiváltó okokra koncentráljunk.  Néha az is előfordul, hogy a végén a kiváltó ok nem más, mint "valaki".  Ez az, amikor érdemes a Miért?-re és a Hogyan?-ra koncentrálni, még ha ezzel el is tereljük a figyelmet a Főbűnös Személyről. 

Hogyan?

Képzeljük magunkat annak a projekt csapatvezetőnek a helyébe, aki azért küzd, hogy a projekt célkitűzései időben megvalósuljanak.  Menjünk tovább, és feltételezzük, hogy az 5-miért folyamat révén arra következtetésre jutunk: Az X részlegen belül nem megfelelő az együttműködés és a támogatás. Ha tovább kérdezzük, hogy miért, az csupán találgatásokat eredményez, hogy ezek az egyének vajon mért nem együttműködők és mért nem támogatják egymást.  A projekt csapatvezető ekkor „saját kezűleg” kikérdezheti az egyes csapattagokat, hogy miért nem akarnak vagy nem képesek együttműködni.  Gyakran ez a legjobb megoldás, ha a távolság nem számottevő.   Ha nem lehetséges személyes találkozót összehozni az érintettekkel, a telefonhívás, vagy az email nem mindig hatékony módja a kommunikációnak, a problémamegoldáshoz szükséges ismeretanyag összegyűjtésére.  Nagyfokú kommunikációs tapasztalat, nem-fenyegető testbeszéd és sok-sok türelem szükséges ahhoz, hogy megértsük a helyzetet, különösen akkor, ha már eleve frusztrált a környezet.  Az alapvető okok felderítése, választ találni a „Miért?”-re nem mindig jár eredménnyel.  Ekkor érdemes kicsit pihentetni a "Miért?" és előtérbe helyezni a "Hogyan?" kérdést.

Miért „Hogyan?”

Egy bizonyos ponton túl a miértre nem kapunk választ, mert ehhez olyan dolgokat kellene feszegetni, amiről az emberek legszívesebben inkább hallgatnánk.  A Hogyan? ellenben pozitívabb, és hatékonyabb együttműködést eredményez, mert lehetővé teszi az emberek számára, hogy az elmélkedést a problémáról a megoldás felé tereljék.  Ez lehetővé teszi a problémamegoldó csapat számára, hogy valami konstruktívat alkossanak együtt.  A tapasztalt szakember ezeket a potenciális kihívásokat hamar észreveszi, és néhány kisebb probléma megoldását bízza a csapattagokra, hogy együtt találjanak rá megoldást, mely révén "szövetségesekké" tudnak válni.  Amikor azt kérdezzük, Hogyan?, annak érdekében, hogy elkerüljük a "hirtelen megoldás"  problémát, érdemes már jó előre tisztázni, hogy MI az, amire a megoldást keressük- azaz helyesen kell megfogalmazni a problémát, és legalább 5-ször fel kell tenni a Miért? kérdést ahhoz, hogy a valódi gyökér okokra fényt deríthessünk. 

Azt a kérdést, hogy „Miért viselkedsz így?" soha nem könnyű megválaszolni.  Ilyenkor a probléma általában a rendszerrel van, amit kifogás-keresésnek értelmezhetünk, mely eltereli a felelősséget és a számon kérhetőséget az egyénről.  A „Miért?”-re a választ gyakran visszavezethető a „Kik is vagyunk valójában?" kérdésre, amire ritkán tudunk megfelelő választ adni.  Az emberi viselkedésmód valódi okai általában nem változnak  a 90-napos akciótervekkel szinkronban, és legtöbben nem is vagyunk képzettek ahhoz, hogy ilyen változásokat indítsunk el más emberekben.  Amint a mondás tartja: „Könnyebb a saját belátásunk szerint cselekedni, mintsem egy újfajta viselkedést a magunkévá tenni”.  A "Gyakorlat teszi a mestert" módszer pontosan ezt a viselkedés-módosulást segíti.  A „Hogyan?” melyre a választ egy kis, konkrét cselekedetet, vagy talán csak részleges megoldás jelenti, még mindig jobb, mint kiszolgáltatni az egyént a teljes igazságot feszegető „Miért?”-re történő válaszadásnak.

Bevezetés
Szerintem erre témakörre való koncentrálás egy kincsesbányát rejt a jövőre nézve. Induljunk ki a gyökerektől. A gyártás mérnöki irodájának leanesítése kifejezetten egy olyan téma, amelyet a vezetőség kifejezetten támogat.

Hogy miért? Képzeljünk el egy olyan gyárat ahol a lean eszközök gyártási területen már kielégítően működnek és a vezetők büszkén vázolják fel ezt a más gyárakból érkező vendég szakembereknek gyártásuk bemutatására szóló körbevezető körútjukon. Körútjuk folyamán elsétálnak néhány iroda mellet, ahol a következő képet látják: papírhegyek, rendezetlen íróasztalok, rengeteg haszontalan dolog az irodában asztalok alatt és felett egyaránt stb. azaz a vezető által prezentált egész gyárra kiterjedő profi képre egyértelműen negatív benyomást bélyegez.

Ilyenkor esetleg megeshet, hogy a vendégek kérkedve néznek a vezetőre és akár kérdőre is vonják a őt a látott irodák állapota után. Ezután a vezető egyértelműen belátja, hogy ezen a téren támadható a cég profizmusra irányuló imázsa. Igen, szerintem ez egy olyan helyzet amelytől a vezetők joggal tarthatnak egy olyan gyárban ahol a lean gondolkodást még az irodákban nem alakult ki.

Lean office bevezetésének kezdeti lépései:

1. Dolgozzunk ki az irodák leanesítésére vonatkozó időtervet. Több iroda esetén az irodákba való bevezetés sorrendjét. Elkészítjük a iroda rendjére és működésére vonatkozó szabványokat és erről szóló oktatási anyagot.

2. Fontos lépés: oktatást kell tartani az iroda használóinak arról miként fogjuk leanesíteni az irodájukat és megfogalmazzuk az elvárásokat. Itt általában provokatív kérdéseket kapunk a tanult emberektől, amelyek általában inkább csak az ellenállás hangjai, hiszen ki ne akarna egy rendezett környezetben dolgozni. Itt szükségünk lesz egy profi, higgadt, a témát érvekkel alátámasztó előadóra.

3. Szervezzünk egy több órát magában foglaló workshopot, amely alatt az iroda használói megvalósítják a már előző lépésben prezentált elvárásokat természetesen a témát képviselő lean szakember helyszíni támogatásával. Néhányat említve: 5S és annak fenntartására irányuló rendszer, irodaszerek vonatkozó fogyasztás alapú rendszer, szabványok az íróasztal rendezettségére vonatkozóan, min-max jelölés egyes fogyó irodaszereknél, point of use szemlélet a tárgyak elhelyezés tekintetében.

4. A kialakított lean irodának a fenntartására irányuló audit rendszert vezessünk be. Az audit rendszer működtetésében javasolt az iroda használóinak bevonása. Ezek után természetesen fűzhetném tovább a gondolatokat az Értékáram elemzés hasznosságát fejtegetve.

Összegzés

Ezen lépések bevezetésével egy stabil alapot képezhetünk az iroda rendezettségének kialakításában és fenntartásában és ezzel a bevezetőben tárgyalt egyszerű hétköznapi esetet könnyen megelőzhetjük.

Jelenleg a legtöbb cégnél még csak a mûszak végén mérik a dolgozók teljesítményét! Mi ezzel a baj? Ekkor már csak azt észleljük, hogy nem sikerült teljesíteni az elvárásokat. Azt pedig, hogy mi volt az oka a „sikertelenségnek"? Azt a legtöbb esetben nem tudjuk.

Nem véletlenül szokták javasolni, hogy legalább óránkénti teljesítménymérés történjen a soron. A dolgozóknak és a vezetõknek egyaránt jelzés, hogy minden rendben van, vagy esetleg valami gond van a soron. De azzal nem elégszünk meg, hogy felvisszük az adott órában gyártott mennyiséget. Amennyiben nem sikerült teljesíteni a vevõi elvárást, tudnunk kell azt is, hogy mi volt a fennakadás oka, és milyen intézkedés történt. Az elkészítése és használata is nagyon egyszerû, ráadásul hatalmas beruházást sem igényel (ami a jelenlegi gazdasági helyzetben nem elhanyagolandó). Egy fehértábla, egy fekete, egy zöld, és egy piros filctoll, némi vékony szigetelõszalag és egy kis oktatás a dolgozóknak. Miért a 3 szín? Fekete a tervezett db szám írásához, zöld, ha sikerült teljesíteni az elvárást, és piros, ha elmaradtunk az elvárástól.

Ezzel egyrészt hamar információt kapunk a területrõl és elkerülhetjük a sorvezetõ / mûszakvezetõ fölösleges kérdezgetését is.

Ugye milyen egyszerû és nagyszerû?

http://www.samlingsolution.hu/

Ha egy fejlesztésbe kezdünk, elengedhetetlen a megfelelõ csapat összeállítása. Be kell látnunk, nem értünk mindenhez, ráadásul nincs végtelen sok idõnk, mindemellett azt is szeretnénk, hogy a végrehajtott fejlesztésünk maradandó legyen. Ezt a 3 legyet egy csapásra leüthetjük a jól válogatott szakemberekbõl álló csapattal.

Mindenképpen fontos:

Nagyon fontos: A csapatban mindenki egyenrangú, minden ötlet meghallgattatik!

Csak így biztosítható, hogy a bennünk rejlõ ötletek a felszínre kerüljenek, és csak így lehet az eddigiektõl merõben eltérõen gondolkodni, ezáltal forradalmi fejlesztéseket létrehozni.