Gyakorlati alkalmazásai a konkrét vállalati igényeknek megfelelõen eltérhetnek az eredetileg javasolt négy nézõponttól: elõfordulhat három vagy öt elembõl álló, hasonló logikára épülõ BSC is. A teljesítményméréssel foglalkozó szakemberek egy része a versenytársak helyzetének elemzését vagy a további érintettek (pl. szállítók., természeti környezet) szempontjainak szerepeltetését hiányolják. (Ezekre a hiányosságokra kínál megoldást például a teljesítményprizma, mely éppen az érintettekkel való kapcsolatból indul ki.)
A Balanced Scorecard egyik elõnye, hogy rugalmasságot biztosít. A kialakítás menete lehetõvé teszi a „vállalatra szabást", melynek során megjelenhetnek az adott cég számára kulcsfontosságú szempontok, s elkerülhetõ a mutatók túlburjánzásának csapdája is. Az énntettelmélet egyes képviselõi egyébként éppen azt emelik ki, hogy a BSC a kontroll felõl a stratégiai szemlélet felé való elmozdulást jelenti, s lehetõséget nyújt arra, hogy a gazdasági célok mellett a társadalmi és a környezeti célok is megjelenhessenek a döntési és értékelési folyamatban.
Kaplan és Norton azt is kiemelik, hogy a BSC mutatóit nem a magatartás kontrollálására és a múltbeli teljesítmények értékelésére kell használni, hanem a vállalati stratégia egyértelmûvé tételére és kommunikálására, valamint az egyéni, a szervezeti célok és a többi funkciót érintõ intézkedések összehangolásának támogatására egy közös cél érdekében. „A Balanced Scorecardot kommunikációs, információs és tanulási rendszerként kell használni és nem „controlling rendszerként", írják a rendszer kifejlesztõi (Kaplan-Norton, 1998, 33.)
Ez a szemlélet egyben azt is jelzi, hogy az elsõdleges cél nem az ellenõrzés, hanem a döntéstámogatás, a fejlõdés elõsegítése. A stratégia tisztázása, a célok lebontása és kommunikálása a szervezetben s visszacsatolások biztosítása az érintettek számára döntéseik, tevékenységük következményeirõl a (pénzügyi és nem pénzügyi) teljesítmény fejlesztésének fontos feltétele.
