A Gyors Átállás kezdetei

Gyakran nehezen kezdünk bele ismeretlen dolgokba. Sok helyen ilyen a SMED, avagy a gyors átállás technika. Bár a cégüknél sok gép van, és sok helyen hallottak vagy olvastak már a SMED technikáról, mégsem mernek neki vágni. Pedig a gyakorlat azt mutatja, hogy az első alkalommal, amikor átállással foglalkozunk, akár 50% átállási idő csökkenés is összejöhet csak abból, hogy a gépbeállítót időben értesítjük az átállásról és az átálláshoz szükséges eszközök a területen rendezetten (5S szabályai szerint) állnak készen az átálláshoz.

És ekkor még a beállítás technikáját még nem is módosítottuk. Az első kör után már rutinosan azt is el kezdhetjük vizsgálgatni, majd javítani!

Szóval mindenkit csak buzdítani tudok arra, hogy bár néha bonyolultnak tűnik egy technika, azért egy próbát megér!

Sokszor találkozunk Kaizen Event szervezése során olyan félelmekkel, hogy vajon az adott területen lesz-e elég ötlet, amivel 3-5 napot ténylegesen aktívan ki lehet tölteni? Legutóbbi Kaizen Event-ünk elõtt is hasonlóval találkoztunk. Bár a cégnél kimondottan Lean-nel és Kaizen Event-tekkel eddig nem foglalkoztak, mégis kicsit fenntartással fogadták a dolgot. Mivel egy fiatal, japán tulajdonú cégrõl beszélünk, gondolták itt már minden úgy lett kitalálva, hogy azon fejleszteni nem lehet! És bár van ötletláda, oda sem érkeznek fejlesztési javaslatok. (megj.: ez általában nem azt jelenti, hogy nincs min fejleszteni)

Az elsõ napon a vegyes csapat (operátor, karbantartó, mérnök) feltérképeztük a jelenlegi gyártást mindenféle veszteségforrás szempontjából. A nap végén el kezdtük összegyûjteni a veszteségforrásokat és láss csodát: mintha egy csapot kinyitottunk volna, úgy jöttek azok a veszteségforrások, amiket vagy meg kell szüntetnünk, vagy minimálisra kell csökkentenünk a területen. Három flipchart papíron közel 80 db-ot gyûjtöttek össze.

A második nap jellemzõen a fejlesztések kidolgozásával telt el, de már ekkor is megcsináltunk pár azonnal kivitelezhetõ dolgot.

A harmadik nap a megvalósításról és tesztelésrõl szólt. A nap végére közel 30 fejlesztést meg is valósítottunk, további 10 db kivitelezése a következõ héten lett megcsinálva, a maradék akciók, pedig az elkövetkezõ 4 hét feladata maradt.

Ne féljünk attól, hogy nem talál a csapat kellõ mennyiségû fejlesztésre szoruló területet! Inkább attól, hogy annyit fog, amit nem tudunk megcsinálni a 3 – 5 nap alatt!

http://www.samlingsolution.hu/

Gondoltam így nyáron megosztom veletek egyik cégnél szerzett 5S bevezetési élményem elsõ napját. Az elsõ bejáráson már látható volt, hogy ebben az üzemben nem szabad egyszerre neki ugrani az 5S elsõ három lépésének (Szelektálás, Szervezés, Tisztítás) mivel a modern gyártás nyomai sem voltak megtalálhatók. A szelektálás során már pár dolgozó megnyerésével voltak nehézségeink, miközben pár dologtól szerettünk volna megszabadulni. A már jól ismert mondatokat hallottuk vissza: "Majd jó lesz még valamire!" Annak ellenére, hogy centiméter por áll rajta.

Pár ilyen után jutottunk el egy fiókhoz, ami le volt lakatolva. Kértem, hogy nyissák ki, de senkinek nem volt kulcsa hozzá. Mivel a terület teljes dolgozói létszáma ott volt, gondoltam, hogy akkor azért nézzük már meg, hogy mi lehet benne. Jött az ötlet: Itt az alkalom, hogy fûrészeljük le a lakatot. Ekkor persze már 1-2 ember szóvá tette, hogy minek vágnánk le, hisz úgy sincs benne semmi érdekes. Próbáltam érvelni, hogy lehet egy régi dolgozó tett bele valami olyan dolgot, amit régóta keresnek. Egyre többen mondták, hogy fölösleges levágni, senkit nem zavar az a fiók... Meg nincs is szükségük arra a fiókra… Kezdett a dolog egyre jobban gyanús lenni, gondoltam most már még jobban érdekel, mi lehet abban a fiókban. Szerencsére mellém állt az egyik vezetõ és el kezdték le fûrészelni. Na ekkor láttuk meg, hogy a fiókban egy pakli magyar kártya és egy A5-ös kis füzet.

Amint belelapoztunk a füzetbe, megértettük, hogy miért nem akarta senki kinyitni a fiókot. A füzet szinte már tele volt írva „zsuga” eredményekkel!!!

Ezek után minden kommentár nélkül (persze pár mosolyt láttam) hajlandók voltak kidobni a füzetet és a pakli kártyát. Azon már nem is csodálkoztak ezek után, hogy a fiókot is eltávolítottuk, mert bizony arra sem volt szükség. Megértették, hogy a hasonló rejtekhelyeknek ezennel vége!

http://www.samlingsolution.hu/

Több hiba is felfedhetõ a képen:
- Honnan tudom, hogy milyen méretû csillag vagy lapos fejû csavarhúzó hiányzik a falról?
- Vagy más szerszám hiányzik?
- Ha dolgozok a területen, azokat a szerszámokat le kell szednem, ami alatt a rajz van, hogy láthatóvá váljék?
- A tartófülek által kilyukasztott helyeken biztos nincs lényeges információ?

A fentiek miatt a címsorban feltett kérdésemre a válasz:
Egyik sem! Se nem árnyék tábla, se nem rajztároló!

Szerencsére a tréningünk egyik résztvevõje felfedezte, és lefotózta ezt a hibát. Bízom benne, hogy ki is javította. Ne akarjuk a felhasznált felületet a „végtelenségig" lecsökkenteni!

Pár nappal ezelõtt hallottam egy ismerõsömtõl, hogy náluk kicsit máshogy mûködik a mûanyag fröccsöntõ gépek tetején lévõ Andon lámpa, mint az általában szokás. Mielõtt bármit mondott volna, én egybõl mondtam, hogy erre nincs szent írás, melyik fényjelzés mit jelent, de van egy általánosan elfogadott.

Zöld - Normál mûködés
Sárga - A gép mûködõképes, de anyagra vár (jelzés az operátornak, hogy töltse fel anyaggal)
Piros - A gép rossz (jelzés a karbantartónak, hogy szerelnie kell a gépet)

Na ehhez képest õk kicsit módosítottak a dolgon. A gép meghibásodása esetén is a Sárga lámpa villogott. Kérdésemre, hogy akkor mit jelent a piros, csak azt a választ kaptam, hogy az sosem világít! Mi az oka? A válasz egyszerû: A gyárigazgató jól rálátott a termelésre, és gyakran letolta a karbantartókat, ha a piros lámpa világított. Ezért fogták magukat, és kisebb módosítás után megszûntek a piros jelzések, és ezzel együtt a letolások!

Kérdés: kit vertek ezzel át? Nem csak a gyárigazgatót, hanem az operátort és saját magukat is. Ezek után néha a gépbeállító akkor is odament, amikor csak utántölteni kellett, valamit az operátor, amikor gép meghibásodás volt.

Nem véletlen találták ki ilyen módon az Andon jelzéseket: Egyértelmû információkkal kell ellátnunk a dolgozókat!

Gyakran találkozok a mai napig gyártó cégeknél olyan munkautasításokat, amiket talán egy nagy Orosz író, Tolsztoj: Háború és béke mûvéhez tudnék hasonlítani.

Nem nagyszerûsége, hanem a megírt mû terjedelme miatt! Amikor a mérnököktõl megkérdezem, hogy ki olvassa el ezeket az utasításokat, általában a válasz az, hogy senki. Egyrészt mert hosszadalmas, másrészt õk sem nagyon érnek rá frissítgetni a revízió változások során. Ilyenkor szoktam példának mondani a lapraszerelt bútorok gyártói által mellékelt szerelési útmutatókat. Pár képes illusztrációval sokkal többet mondunk, mint egy többoldalas „regénnyel". Ajánlom mindenki figyelmébe, mi minden információt meg lehet adni: szerelési idõ (cycle time - takt time); szükséges eszközök/szerszámok; beépülõ alkatrészek listája (BOM); mûveletek sorrendisége (Best Practice). Ha nem is pont ebben a formában tudjuk használni, gondolatindítónak mindenképpen hasznos lehet!

Jelenleg a legtöbb cégnél még csak a mûszak végén mérik a dolgozók teljesítményét! Mi ezzel a baj? Ekkor már csak azt észleljük, hogy nem sikerült teljesíteni az elvárásokat. Azt pedig, hogy mi volt az oka a „sikertelenségnek"? Azt a legtöbb esetben nem tudjuk.

Nem véletlenül szokták javasolni, hogy legalább óránkénti teljesítménymérés történjen a soron. A dolgozóknak és a vezetõknek egyaránt jelzés, hogy minden rendben van, vagy esetleg valami gond van a soron. De azzal nem elégszünk meg, hogy felvisszük az adott órában gyártott mennyiséget. Amennyiben nem sikerült teljesíteni a vevõi elvárást, tudnunk kell azt is, hogy mi volt a fennakadás oka, és milyen intézkedés történt. Az elkészítése és használata is nagyon egyszerû, ráadásul hatalmas beruházást sem igényel (ami a jelenlegi gazdasági helyzetben nem elhanyagolandó). Egy fehértábla, egy fekete, egy zöld, és egy piros filctoll, némi vékony szigetelõszalag és egy kis oktatás a dolgozóknak. Miért a 3 szín? Fekete a tervezett db szám írásához, zöld, ha sikerült teljesíteni az elvárást, és piros, ha elmaradtunk az elvárástól.

Ezzel egyrészt hamar információt kapunk a területrõl és elkerülhetjük a sorvezetõ / mûszakvezetõ fölösleges kérdezgetését is.

Ugye milyen egyszerû és nagyszerû?

http://www.samlingsolution.hu/

Lean és Six Sigma tréner-tanácsadó

Gépészmérnökként, valamint minőségügyi szakmérnökként végzett, majd két évig Minőségbiztosítási mérnökként kamatoztatta tudását. Így került kapcsolatba először a Six Sigmával. A Black Belt fokozat megszerzése után 3 évig költségcsökkentési projektek vezetésén dolgozott egy hazai autóipari multinacionális vállalatnál. Ekkor találkozott a Lean menedzsment módszerekkel. 2007-től a Sämling Kft. Lean üzletágának tréner-tanácsadója.

Egyéb szakmai tanfolyamok / vizsgák:
• Tréner Tanácsadó; Sämling; 2007 - 2008
• Six Sigma Black Belt; Tyco Electronics Belgium; 2006
• Lean Termelési Módszerek; Sämling / Smallpeice; 2006
• EOQ Minőségügyi Rendszermenedzser; Európai Minőségügyi Szervezet; 2006
• Alapismeretek az ISO/TS 16949:2002 Autóipari követelményekről; Valid; 2004

Referenciák:
Sága Foods – Lean Sigma (költségcsökkentő) projektek vezetése
Kométa - Lean Sigma (költségcsökkentő) projektek vezetése
SANYO – Lean menedzser képzés
Audi – Lean menedzser képzés
Bombardier – Lean szemléletű művezető képzés
Vincotech – egy működő üzemegység teljes átalakítása
Nyugat-magyarországi Egyetem MBA képzésén Lean menedzsmentet és Six Sigmát oktat

A válság különbözõ módon érinti a cégeket. Többjüknél kisebb nagyobb termelés visszaesés figyelhetõ meg. Õk megtehetik, hogy most "szabad idejükben" fejlesszenek. De vannak cégek, ahol jelen helyzetben is folyamatos a növekedés. Ennek nagyon sok cég örülne, de valamiért pár gyár ezt nem áldásnak, hanem inkább tehernek éli meg. Mi az oka? Legtöbb esetben az, hogy a vállalat még nem rendelkezik olyan vállalati kultúrával, ami segítené a sok új bérelt munkaerõ gyors betanulását. Ekkor ütnek vissza azok az alap dolgok, amire a stabil dolgozókkal megáldott üzemvezetõk nem gondolnak: rendszerek, standardok kialakítása, rugalmas "multi-skilled" dolgozók, stb.

Ebben a helyzetben kell a vezetõknek igazán felismerni, hogy nem teheti fel a kérdést: Termelünk vagy Lean-ezünk? A kettõt nem szabad/lehet elválasztani. Minél tovább várunk, annál nagyobb káoszon kell úrrá lennünk.

És ami még fontos, hogy a versenytársunk nem fog gondolkozni ezen a kérdésen.
Tehát a válasz: Termelünk ÉS Lean-ezünk!

http://www.samlingsolution.hu/