Bevezetés
A termelési rendszerek fejlődése kapcsán már korán az 1910-es évektől kezdődően találkozhatunk tudományos tevékenységekkel amik a folyamatok fejlesztésére irányultak. Már a Taylorizmus idején működtek a Tudományos analízisek, a Team munka, később már Tudományos munkatanulmányokat készítettek: A TPS (Toyota Production System) megjelenése ideje a kanban rendszer kialakítása is. 1960-as évektől komoly törekvéseket folytattak a szállítói rendszerek kialakításában, pl JIT (Just in Time - éppen abban az időben). 1980-as évektől beszélhetünk a TPM rendszer kialakításáról, ami egy radikális változást hozott a korábbiakhoz képest. Két filozófia áll egymással szemben, amit meg kell itt említeni. Az egyik az "Én gyártok - Te karbantartasz" és ami vele szemben áll a "Minden megtörténik a dolgozók bevonása a karbantartásokba, érdekeltté válnak ők is. Azért nagyon fontos, hisz a dolgozók a napjuk harmadát a itt töltik ők dolgoznak a gépekkel, a korai felismerés eszköze és a megfelelő időben történő eszkaláció az ő kezükben van. így sokkal inkább lehet energiát fordítani a megelőzésre.
Mint minden vállalat arra törekszik hogy a vevője elégedett legyen, vagyis a megfelelő minőségű, darabszámú, terméke(i), a megfelelő helyen legyenek megfelelő időben. A lean szemlélet erre irányul hogy a 100% teljesítést figyelembe véve végezzék el a fejlesztést a gyártást és a szállítást, egészen a beszállítóktól a vevőkig figyelem központjában.
Fő szempont hogy a 7 Muda vagyis a 7 veszteséget figyelembe vegyük amik a
- területi, -selejt/utómunka, - készletek, - utak, -várakozások, - szállítás, - túltermelés. (a veszteségekről részletesen később)
A TPM mint építőelem hatásai.
Lényeges hogy ezzel az eszközzel is - és még sok másikkal - a veszteségeink csökkentését végzük. Nagyon fontos megjegyezni hogy célunk a "0 deffect" vagyis a "nulla hiba" -ra való törekvés, hogy a vevőknek megfelelő jó terméket szállítsunk. Gondoljunk csak bele hogy szállítóból nagyon könnyen vevőkké válhatunk és azt lássuk be hogy nekünk milyen elvárásaink vannak egy szállítóval szemben.Továbbá hatással van a gyártásunk rugalmasságára, változó vevői igények mellett a sor mennyire képes ezekre reagálni (SMED - QCO - Gyorsátállás)
Lépések és eltérések.
Fontos hogy vezetés és vállalati kúltúra válogatja hogy milyen TPM modellt használ, így sokféle megközelítéssel találkozunk. Van eltérés viszont a TPM rendszerek közt, amikor azt mondjuk hogy ez csak a termelés hatékonyságának növelésére irányul, ez a klasszikus modell (TPMaintenance - Karbantartás). a másik modell a TPManagement, itt a teljes vállalat vezetése elkötelezett a folyamatos fejlesztésben és a teljes struktúrát ezen "pillérek" köré építik fel.
A klasszikus TPM
(itt is két úton közelíthetünk, meglévő területünkön szeretnénk bevezetni, vagy egy teljesen új beruházást szeretnénk így kialakítani)
Mindennek az alapja a Rend és Tisztaság (5S) a Folyamatos fejlesztés (Kaizen) tevékenység.
Ha a meglévő területről beszélünk akkor mindenképp a "Súlyponti problémák feltárásával" kell kezdeni, (amennyiben nem ettől a ponttól el lehet tekinteni), majd az "Önáló karbantartás" rendszerének kialakítása a feladatunk, de ezzel még nem léptünk a TPM útjára, a 3. pillér az ami igazán előrevisz minket a veszteségek csökkentésében és ez pedig a "Tervezett karbantartások" kidolgozás. ha ezzel megvagyunk akkor gondolkodhatunk hosszútávon vagyis hogy ezen rendszernek megfelelően bizotsítsak hátteret. Természetesen ez a rendszer sem mint sok más mit sem ér ha a benne részt vevők nem kellően motiváltak és nem megfelelően kvalifikáltak! Ezen modellen belül az 5 lépcsős megvalósítás általános.
(később kerülnek bejegyzések arra vonatkozólag hogy melyik pillér mit takar - gyakorlat)
A rendszer akkor válik élővé ha mindenki részt vesz benne és időről időre feltárjuk a hibákat elemezzük azokat megoldjuk őket, a hibahatárokat - beavatkozási határokat folyamatosan fejlesztjük javítjuk. Természetesen a rendszer bevezetése hatalmas energiát igényel mert nem szabad belőle figyelmen kívül hagyni semmit - minden egyaránt fontos.
Természetesen mint minden tevékenységben itt is nagyon fontos szerepe van a célok meghatározásának. Nyilván valamire irányul ennek a programnak a bevezetése. A gépek kihasználtságának hatékonyságának növelésére OEE (Overall Equipment Effectiveness - Rendelkezésre állás)
Ha rendszerünk készen áll ezt a tevékenységet is mérnünk kell mennyire vagyunk benne hatékonyak. Audit rendszer kidolgozása amiben a pillérek és megvalósítási fokokat tekintjük. Fontos hogyha a szervezetbe szeretnénk integrálni akkor külső és belső TPM auditokat is kell tartani a tanúsítványokat így lehet beszerezni. Elemeznünk és folyamatosan javítani kell ezt a rendszert! Tárjuk fel és vezessük vizualizáljuk a hibákat. Időről időre azt fogjuk tapasztani hogy a feltárt és a megoldott hibák számossága egyre kisebb és már sokkal érzékenyebbek vagyunk a kis eltérésekre is.
(folyt köv)
