Mint a szakmában már tudjuk a lean megoldások és transzformációk megvalósításához nem elég egy jól kidolgozott tervet letenni az asztalra kellenek mögé a végrehajtói személyek. Ezen személyeken áll vagy bukik a transzformáció végkimenetele, a leanesítés eredményei megszületése nemcsak a „lean tervezői asztalon” hanem a valóságban, lenn a gyártósorokon.

Manapság Magyarországon is nagy probléma tehát a megfelelő leanesítés-végrehajtók hiánya. A vezetői feladatok szempontjából a sikeres transzformáció kulcsa a következő három szereplő kezében van:

• · kell valaki, aki hosszú távú elkötelezettséggel rendelkezik, és aki a stabilitást és a folyamatosságot garantálja – a felsővezetés támogatása;
• · kell valaki, aki mélyen és részletesen ismeri a leanesítés filozófiáját, a technikáit, a hogyanját és mikéntjét – sensei;
• · és kell valaki, aki a drámai változásokkal szükségszerűen együtt járó szervezeti akadályokat képes fel-, illetve megoldani – change agent. (James P. Womack és Daniel T. Jones, 1996)

A három tipizált szereplő közül a legnagyobb problémát a senseiek csekély száma jelenti. Nincsen elég a leanesítés technikával és filozófiával felvértezett ember, aki továbbadhatná, megtaníthatná a koncepciót,aki a következő generációkat képezné. A vállalatok tehát általában képesek biztosítani a felsővezetés támogatását, sőt többnyire a változásmenedzsment ismeretekkel rendelkező munkatárs is rendelkezésre áll. De a leanesítéshez éppen a karcsúsításhoz értő személy megnyerésére nincs mód.

Úgy gondolom, hogy amíg ezek a kulcsszereplői pozíciók nincsenek betöltve (természetesen az arra alkalmas személlyel) egy leanesítésre törekvő vállalatnál, addig az esetlegesen elért eredmények időszakosak illetve meg sem születnek a fejleszteni kívánt gyártósorokon.

Ez az ábra jól szemlélteti, hogy a leanesítés számos érintetthez, környezeti elemhez kapcsolódóan okozhat komoly változásokat. Megmutatja, hogy mely a versenyképességünket meghatározó elemekre kell koncentrálnunk mind a vállalaton belül és kívül egyaránt.

A futó leanesítési projektek kudarcainak jó része mögött találkozhatunk valamilyen fokú vezetői fogyatékossággal. Ez is bizonyítja tehát, hogy a sikertelenség okai után legkevésbé a külső körülményekben érdemes kutakodni. A leanesítés során a senior managerek által elkövetett általános hibákat Emiliani és Stec (M.L. Emiliani és D.J. Stec, 2005) a következő 11 osztályba sorolta be:

1. Menedzsment rendszer: A vezetők a leanesítés mint termelési rendszert kezelik, ezért csak a vállalti tevékenységek szűk körében alkalmazzák. A lean valójában nem termelési eszköztár, nem csupán lean toolbox, hanem egy minden részletre kiterjedő menedzsment rendszer.
2. A vezetés viselkedése: Miközben a vezetés arra bátorítja és ösztönzi a munkavállalókat, hogy azok munkájukat minél pazarlásmentesebben végezzék, saját maguk legtöbbször a régi rendszer rendje szerint dolgoznak.
3. Vezetői részvétel: A vezetők legtöbbször csak szavakkal támogatják a leanesítéstt – tény, hogy ez is nagyon szükséges, de biztosan nem elégséges. A személyes részvétel hiánya azt a benyomást küldheti az alkalmazottak felé, hogy a leanesítés az alacsonyabb beosztásban dolgozó munkavállalók feladata. Nem elhanyagolható az sem, hogy a közvetlen részvétel jó alkalmat biztosíthat az elvek és módszerek alaposabb megértéséhez is.
4. Menedzsment fluktuáció: A lean transzformációt a felsővezetés gyakori cseréje esetén lehetetlen sikeresen végrehajtani. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a legsikeresebb átalakítások mögött hosszú távon változatlan vezetés állt.
5. Üzleti mutatók: A leanesítés eredményeit sokszor megkérdőjelező – és rossz ösztönző – batch-and-queue szemléletű pénzügyi és nem pénzügyi mutatók átalakítása is szükséges és sürgető.
6. Elbocsátások: a termelékenység-növekedés gyakran elbocsátásokkal jár.  Egy ilyen lépés nagyon rombolólag hat a megmaradó munkavállalók lenesítésbe vetett hitére, lehetetlenné teszi a jövőbeni javításokat. A leanesítés eredményei nem vezethetnek elbocsátásokhoz – senki nem szeretné „kitökéletesíteni” magát a munkahelyéről.
7. Stratégia: sokszor előfordul, hogy a karcsúsító tevékenységek nem köthetők a társaság stratégiájához és céljaihoz – már ha ezek egyáltalán meg vannak fogalmazva. A hoshin kanri (policy deployment) célja, hogy a javító tevékenységek a végső fogyasztót szolgálják, és ne a lokális optimumokat finomítsák tovább.
8. Teljes költség koncepció: a vezetők többsége nem érti a teljes költség koncepcióját: pl. az erőpolitikával és alkalmi vételekkel jellemezhető – kizárólag – ár alapú beszerzések lehetetlenné teszik az együttműködésen, probléma-megoldáson alapuló vevő-szállító kapcsolatok kialakítását.
9. Időtáv: a vezetők gyakran, akár a hosszútávú versenyképesség rovására is rövidtávú célokat követnek. A lean menedzsmentet – a rövid- és középtávú célok jelentőségének elhanyagolása nélkül – a hosszútávú szemlélet jellemzi.
10. Fókusz: a vezetők feladata a kulcsfontosságú érintettek (vevők, szállítók, alkalmazottak, tulajdonosok) érdekei közötti egyensúly megteremtése – ez a szemlélet kecsegtet a részvényesek számára a legjobb hozammal. Kiemelt jelentősége van a számláinkat fizető, a cash-flownkat termelő végső fogyasztónak.
11. Ellátási lánc: a beszállítóknak nagyon nehéz a leanesítést eredményesen alkalmazniuk, ha vásárlóik nem használják azt. Az ellátási lánc a belső folyamataikban lean elveket és módszereket alkalmazó nagy vásárló szervezetek részvételével és támogatásával (és nyomására) alakítható karcsúvá.

     A felsorolásban lévő hibák jelentős része – a  „Vezetői magatartás minták a lean vállalatnál” című  blog bejegyzésemben már említett - a leanesítés kilenc leadership viselkedésmintájától való eltérésre közvetlenül is visszavezethető. Sőt azt is meg lehet állapítani, hogy egyes hibák mögött akár több magatartás hiánya is felfedezhető. A vezetőknek szóló legjobb ajánlás tehát a következőképpen hangozhatna: tartsák be a TPS-ből kiszűrt kilenc leadership viselkedésmintát!  

A vállalatokra jellemző gyorsan változó és komplex környezetben nagyon nehéz a leanesíté  megvalósításához elengedhetetlenül szükséges általános vezetői magatartásminták explicit megadása. Egy jó kiindulási alapként tekinthetünk azonban a következő táblázatban felsorolt szakértők által a TPS-ből kiolvasott vezetői viselkedésmintákra.

                                                 A kilenc leadership viselkedésminta

                                            (Richard Doss és Cameron Orr, 2005)

            A listát végigolvasva azt kell mondani, hogy minden elem egyértelműnek és nyilvánvalónak tűnik. A viselkedések egy része közvetlen származtatható a japán vállalatoknál tapasztalt mindennapi gyakorlatból.

            Ide tartozhat rögtön a legelső viselkedésminta, hiszen  a japán társadalomban és vállalati életben a csoport a legkisebb elemi egység. A japán csoport egy erősen hierarchikus viszony belsőleg differenciálatlan része, amely közös felelősségvállalás mellett igyekszik a „vállalati család” rá osztott részét elvégezni. A csoport fogalma a nyugati világban valamivel eltérő tartalommal bír, és sokan amellett érvelnek, hogy az ilyen „munkaközösséget” szerencsésebb csapatként kezelni. Mindegy hogy melyik elnevezést használjuk, ha tudjuk, hogy a japán csapatok ereje a lojalitásban, az engedelmességben, a munkamegosztás hiányában, és a csoportok közötti egészségtelen versengést megakadályozó és egyúttal a csoportok tevékenységének koordinálását végző erős  vezetői kontrollban rejlik.

A következő viselkedésminta, az emberek tisztelete, is megjelenik az embert mindközül legfontosabb erőforrásaként kezelő japán üzleti élet mindennapjaiban. Az emberi erőforrás kitüntetett szerepének legnyilvánvalóbb oka az, hogy ez a szigetország egyetlen hosszú távon is rendelkező erőforrása. Ez ugyanakkor nem mond ellent annak a gyakorlatnak, hogy az embereket a termelési rendszer integrált részeként kezelik, mivel az ember-technológia kapcsolatot szinergikus, interaktív viszonyként értelmezik. A két erőforrás, ember és gép, egymás helyettesítőjeként való megjelenése sem vezet feszültséghez a rugalmas struktúrájú japán vállalatokban. A munkavállalóknak legtöbbször ugyanis nincs specifikált munkakörük, és sokoldalú képzettségük lehetővé teszi azonnali áthelyezésüket. A karrier, a bér és az előléptetés nem munkakörhöz kötött, így a váltás nem okoz különösebb problémát, és még a változással szembeni ellenállás is minimálisra tehető.  

A folyamatorientáltság szintén a beszállítókat és fogyasztókat kiemelt stakeholderként kezelő japán vállalat sajátja. Emlékezzünk továbbá a leanesítés nyolc alapstratégiája által megkövetelt rendszerszemléletre. A támogatás és megbecsülés fontosságáról is szót ejtettünk: a vezető és csoportja közötti kölcsönös, paternalizmuson és lojalitáson alapuló függőség mindkét oldaltól jóindulatú hozzáállást követel meg. A példamutatás megint csak általános japán vállalati jellemző: a vezető (akár még a legfelső is) ugyanis mindenkor beosztottai társaságában végzi munkáját, számukra állandóan és közvetlenül rendelkezésre áll. Ezt a karcsúsításba gembának nevezik. A gemba azt mondja, hogy a munkavégzés helye ne csak az alkalmazottak mindennapi tevékenységének színhelye legyen, de menedzserek munkája is szervesen kapcsolódjon hozzá.

A politikák és célok alkotásával és lebontásával, valamint ezek jelentőségével még nem foglalkoztunk részletesen, de talán az olvasó sem lepődik meg, hogy ezek is általános japán elemnek tekinthetőek. A missziónak, vagy egy átfogó filozófia ismertetésének különösen fontos szerep jut a japán menedzsment rendszerben. Ez a politikai nyilatkozat alapozza meg azt a vállalati kultúrát, amelyben az alkalmazottak egész életüket eltöltik. A vállalati kultúrához történő szocializáció és a vállalati szellem internalizálása (shafu) a japán alkalmazottak figyelemre méltó lojalitásának és elkötelezettségének fontos alapját képezik. A vitathatatlanul komoly mozgósítási erővel rendelkező misszió mellett a stratégiaalkotásnak is kiemelt szerep jut. A japán vezetők feladata nem fejeződik be a stratégia megfogalmazásával. Az un. hoshin kanri, vagyis irányelv-alkalmazás keretében a szervezet tevékenységeit összhangba kell hozniuk a stratégiai célokkal. Az alkalmazottaknak világosan kell látniuk, hogy milyen feladatokat, elvárásokat ró rájuk a stratégia, ezért a legfelső célokból meg kell határozni a műhelyszintű célokat, és egyúttal összhangba kell hozni egymással a különböző szinteken a teljesítményekre vonatkozó mértékrendszereket.

A kilencedik magatartásminta, a változási folyamat támogatása, a folyamatos változás, változtatás természetes és elkerülhetetlen kényszerére utal. Azért van rá szükség, mert a munkavállalók javítási szándékában mindig ott lappang a hibázási lehetőség, az elfogadhatatlan eredmény, ami „hagyományos” keretek között komoly retorziót vonhat maga után. A helyzet kétarcú: egyfelől a szankciók lehetősége fogva tartja az újítási kedvet, másfelől egy karcsú vállalton belül a semmittevés, a helyben járás elfogadhatatlan. A megoldás a két lépés előre, egy lépés hátra politikája: a vezetésnek el kell fogadni a hibákat, sőt az előforduló hibák ellenére tovább kell támogatni az újítási kezdeményezéseket. Matsushita következőképpen nyilatkozik erről:

 „Ha tisztességesen hibázol, a cég megbocsát. Tekintsd ezt tandíjnak! De szigorúan megbírálunk (értsd: elbocsátunk), ha eltérsz a cég alapelveitől!”

A szabványok melletti elkötelezettségnek sajátos története van. Ez ugyanis a legkorábbi időktől kezdve az amerikai vállalati életben alkalmazott eszközként ismert. Az amerikaiaknál azonban nem sikerült a munkafolyamatok szabványosításában rejlő lehetőségeket kihasználni: az egyszerű munkavégzés során mindenki eltért tőle, és saját útját járta; a bonyolult és szigorú szabályozás komplex feladatoknál pedig gyakran a siker kerékkötőjévé vált.

Érdemés végignézni az alábbi kisfilmet, aki igazán tudni szeretné mit adtunk mi a világnak a múltban annak érdemes megnézni illetve reménykedek abban,hogy talán forrása lehet a jőveben a magyarok aktív jelenlétének a tudomány világában.

A Lean Enterprise Institute Inc. (LEI) 2004-ben széleskörű felmérésben többek között a karcsúsítás bevezetésére vállalkozó szervezetek sikertelenségének okait is vizsgálta. A LEI jelentése szerint a válaszadók leanesítési törekvéseik során – szolid eredmények mellett – a következő általános akadályokkal szembesültek (idézi: M.L. Emiliani és D.J. Stec, 2005):

• a munkavégzés régi formájához való visszatérés – 36 %,
• a megvalósításhoz hiányzik a know-how – 25 %,
• a halaszthatatlanság érzéséhez szükséges krízis hiánya – 24 %
• elért javítások eredményét számszerűsíteni képtelen régi (számviteli) rendszer – 22 %,
• a középvezetők ellenállása – 21 %,
• a változást ellenzők, együttműködésre képtelen „lehorgonyzók” elbocsátásának hiánya – 18 %,
• az alkalmazottak ellenállása – 10 %.

Az első tényező teljesen nyilvánvaló  veszélyeket rejt magában hiszen " eddig így csináltuk és ezután is így fogjuk" hibás gondolkodásából ered.

A második legelterjedtebb ok az oktatás hiányára vezethető vissza. Nem tudják, hogy melyik eszköz mire való, kinek mi a feladata, ki hogyan végezze a munkáját stb. Korábban láttuk, hogy az oktatás kiemelt prioritást kap a japán vállalatoknál, pl. a betanítás után következő rotációs rendszerben megtanulják valamennyi csoporttag munkáját, folyamatosan továbbképzésekre járnak, a tanulás a minőségi körök velejárója. Ezek a nehezen lemásolható formák külföldön (nem Japánban) mindenképpen pótlásra szorulnak – a vállalatnak invesztálnia kell a legfontosabb erőforrásába. Az oktatásnak a karcsúsítás legfontosabb részeit is magába kell foglalni. Erre a célra számos külső szolgáltató igénybe vehető (a divat egyik pozitívuma), de nagyvállalatoknál gyakori, hogy a feladatot a vállalaton belüli lean-csapat (lean function, lean promotion team) látja el.

A változásokkal szembeni ellenállás természetes emberi és szervezeti jelenség. A leanesítés folyamat elindításához és/vagy felgyorsításához a munkatársakba a sürgősség, netalántán a gyors változások elkerülhetetlenségének érzését érdemes beleplántálni. A jól, vagy átlagosan teljesítő folyamatokban dolgozó munkatársak „rábeszélése” kemény feladat. A változás az érintettek támogatása nélkül biztos kudarcra van ítélve.

Az elért eredményeket számszerűsíteni szükséges, mert legtöbbször csak az olyan dolgokat lehet sikeresen menedzselni, amelyeket mérni is lehet. Nem csak az a fontos, hogy mérünk, hanem az is, hogy mit mérünk. A folyamatok fejlesztése során egyenes iránymutatásra (amit a hoshin kanri biztosíthat) és pontos, megbízható adatokon nyugvó visszacsatolásra van szükség. Az elért eredmények pontatlan meghatározása azt a benyomást keltheti, hogy a fejlesztések és erőfeszítések ellenére nem jutottunk előre – ez demoralizálólag hathat a részvételre, az elkötelezettségre, a szervezeten belüli elfogadottságra. Ha csak szépen lassan is, de mindezen tényezők a karcsúsítás további alkalmazásának lehetőségeit ássák alá.

Az alkalmazottak és középvezetők ellenállásán nincs mit csodálkozni. A középvezetők magasabb „nemtetszése” azzal – a korábban már említett – ténnyel függ össze, hogy a számos feladatot és felelősséget tovább kell adniuk. A jelentőségükből veszítő szereplőknek ezzel párhuzamosan azzal kell szembesülniük, hogy korábban teljesen ismeretlen eszközök sikeres megvalósításában kell részt vállalniuk. A nyugati vállalati életben a középvezetőknek, mint a felsővezetés és a vonalbeli alkalmazottak közötti közvetítő közegnek, szervezeten belüli viszonylag nagy súlya arra figyelmeztet, hogy tagjai támogatása nélkül bármely transzformációs folyamat könnyen kudarcba fulladhat. A karcsúsítás csak akkor lehet sikeres vállalakozás, ha a felsővezetés elkötelezettsége és a középvezetők rendszerbe vetett bizalma egyszerre van jelen a szervezetben.

A lenesítés alapvető szabálya az elbocsátásmentes fejlesztés.Ez nagyon fontos hangsúlyoznom.  Az alkalmazottak csak „biztonságos” körülmények között hajlandóak a fejlesztések támogatására. A biztonság ugyanakkor csak azokra a munkavállalókra vonatkozhat, akik hajlandóak részt vállalni a munkában. Az állandóan a rendszer gyenge pontjaival, hibáival példálózó demoralizáló dolgozó legnagyobb veszélye, hogy állandó szerepléseivel a transzformáció kezdetének törékeny időszakában képes a nagyszámú nem elkötelezett („nekem tökmindegy” elvet követő, még nem teljesen meggyőzött) dolgozó negatív irányú befolyásolására A „lehorgonyzók” táborára szintén nem vonatkozhat az elbocsátásmentesség követelménye. A passzív hozzáállás a hangoskodó ellenálláshoz hasonló eredményhez vezethet a nem elkötelezettek táborán belül. Ettől a néhány embertől a kezdetek kezdetén érdemes megszabadulni, különben a végeredmény katasztrófa lehet. Tevékenységük annál károsabb minél tovább maradnak, és minél magasabb pozíciót foglalnak el a szervezeten belül.

További a felmérésben nem említett, de nagyon nagy probléma a megfelelő leanesítést-végrehajtók hiánya. A vezetői feladatok szempontjából a sikeres transzformáció kulcsa a következő három szereplő kezében van:

·          kell valaki, aki hosszú távú elkötelezettséggel rendelkezik, és aki a stabilitást és a folyamatosságot garantálja – a felsővezetés támogatása;

·          kell valaki, aki mélyen és részletesen ismeri a leanesítés filozófiáját, a technikáit, a hogyanját és mikéntjét – sensei;

·          és kell valaki, aki a drámai változásokkal szükségszerűen együtt járó szervezeti akadályokat képes fel-, illetve megoldani – change agent. (James P. Womack és Daniel T. Jones, 1996)

A három tipizált szereplő közül a legnagyobb problémát a lean szakértők csekély száma jelenti. Nincsen elég a leanesítési technikával és filozófiával felvértezett ember, aki továbbadhatná, megtaníthatná a koncepciót. A vállalatok tehát általában képesek biztosítani a felsővezetés támogatását, sőt többnyire a változásmenedzsment ismeretekkel rendelkező munkatárs is rendelkezésre áll. De a leanesítéshez éppen a leanestéshez értő személy megnyerésére nincs mód.

A leanesítés alkalmazása szempontjából két esetet érdemes megkülönböztetni:

1.Ki  és hol kívánja bevezetni?
2. Mit kíván belőle bevezetni?

A ki és hol kívánja bevezetni három tiszta esetét érdemes megkülönböztetni: japánok Japánban, japánok külföldön, külföldiek külföldön.

A japán-Japán relációban nem igazán merülhetnek fel problémák. Bár már a ’80-as évektől napirenden van, hogy a rendszer legfontosabb építőkövei, mint pl. az életre szóló foglalkoztatás és a szenioritás, a gazdasági környezet változásai (válság, élesedő verseny, „buborék” kipukkanása) közepette fenntarthatatlan, és reformokra szorul. Ismerve azt, hogy a japán gazdasági életben nem feltétlenül a nyugati „racionalizmus” alapján születnek a döntések, nem csodálkozhatunk rajta, hogy a vita még ma is sokszor ott tart, hogy a gazdasági krízis és a munkaerőpiac struktúrájának átrendeződése miatt nem lehet tovább halogatni a reformokat.

A másik két esetben van valami közös: a japánoknak külföldön azért van nehéz dolguk, mert számukra idegen a környezet, a külföldieknek meg azért, mert az átvett módszereknek idegen a közeg – a két kihívás meglehetősen eltér egymástól.

Az utóbbi két típust összehasonlítva, azt kell mondjuk, hogy a japán rendszer japán exportja (sokkal) sikeresebbnek mondható. Bár egyes mutatószámok tekintetében külföldi egységek megelőzhetik a japánokat, összességében a legeredményesebbek példákkal mégis a szigetországban találkozhatunk.

A mit kíván bevezetni kérdésre adott válaszok sokkal érdekesebbek (lennének). Hiszen itt jelennek meg mindazon tényezők, legyenek azok a jéghegy csúcsán lévő módszerek, vagy éppen a jéghegy alatt lévő intézmények, amelyek univerzálisan alkalmazhatók. Sajnos azt kell mondani, hogy eddig a megállapításig sokan eljutnak, de innen továbblépni már kevesen szoktak. Akiknek sikerül, azok is csak néhány tényezőről beszélnek, de általános recepttel ők sem szolgálnak. Arthur M. Whitehill (Arthur M. Whitehill, 1991) úgy véli, hogy az életre szóló foglalkoztatás, a szenioritás, a különféle kiegészítő juttatások rendszere, a döntéshozatali rendszer és a vállalati szakszervezeti rendszer nem ültethető át az amerikai dolgozók és menedzserek viszonyai közé. Nem úgy, mint az amerikai autóipari vállalatok által már régóta ismert és használt elemek, pl. költségcsökkentés, készletszabályozás, minőségi körök, fogyasztókkal és szállítókkal történő hatékony kommunikáció és a különböző beszállítói stratégiák.

A leanesítési folyamatban részt vevő vezetőknek nem csak azért van nehéz dolguk, mert a munkatársak meggyőzése, inspirálása vagy éppen megerősítése általában sem egy könnyű feladat, hanem mert mindezeket megelőzően meg kell tanítania dolgozókat új módon viselkedni és gondolkodni. Mindez természetesen csak azután következhet be, miután ők maguk is meggyőződtek az új módszer helyességéről, és elsajátították annak alapjait. A helyzetet tovább bonyolíthatja, hogy minderre egy nehézségekkel terhelt transzformációs időszakban kerül sor, mivel a leanesítés (magyarosítva: karcsúsítás) szó szerint és átvitt értelemben is felforgatja a szervezetet.

A hierarchia, a struktúra, a munkaszervezés módja, az ösztönzési rendszer, a döntéshozatal és felelősségvállalás stb. szintje és mikéntje szinte mindig mindenhol változásra szorul. Természetes, hogy az átalakulásból nem maradhatnak ki maguk a vezetői funkciók és feladatokat sem. A leanesítés alapja, szükséges feltétele az elkötelezett és türelmes vezetés. A leanesítés ugyanis a cég vezetőinek elhatározásának eredménye. Az ő szavuk dönt a kezdő lépés megtételéről, és minden további változás is akaratuk függvénye – értelemszerűen a felfüggesztés melletti állásfoglalás is.

Elkötelezettségre és türelemre több okból is nagy szükség van a (legfelső) döntéshozók között. Bár a leanesítés már a kezdeti fázisokban látványos eredményekkel jár, nem szabad megfeledkezni arról a tényről, hogy nem egy néhány hónap alatt befejezhető projektről van szó. A tökéletesítés folyamatossága és időtlensége miatt azt kell mondjuk, hogy a leanesítés egy kezdőponttal rendelkező végtelen folyamat. A számos radikális átalakítás nehézsége ellenére az elvek következetes képviselete és a dolgozók előtt/közötti személyes gyakorlása mindvégig a vezetés egyik legfontosabb feladata.

A leanesítéshez kapcsolódó két legfontosabb változtatási folyamata a kaikaku, a radikális változás (változtatás), és a kaizen, a folyamatos változás (változtatás). A két nagyon különböző szakasz teljesen eltérő hozzáállást kíván meg a szervezettől, és az alkalmazottaktól is.

A kaikaku során az az elsődleges feladat, hogy céltudatosan forgassuk fel meglévő rendszerünket. A legfontosabb és legnehezebb ebben a periódusban, hogy a munkavállalók viselkedését és gondolkodását átállítsuk: a termelési és szolgáltatási folyamatok során bevett és érinthetetlennek vélt munkaszervezési módot, a kötegelt munkavégzést, egyszer és mindenkorra el kell hagyni. A munkavállalóknak ezek után a fogyasztói igények és értékáramok tükrében, munkatársaikkal csapatban együttműködve kell munkájukat ellátni. Vigyázni kell azonban, mivel a kezdeti látványos eredmények (ezek legtöbbször olyan „alacsonyan csüngő gyümölcsök”, amelyek az alkalmazottak elkötelezettségének elnyerésére szolgálnak) után nagyon sokszor bebizonyosodik, hogy a régi szokások nehezen „halnak”: a vállaltok rengeteg időt és pénzt fektethetnek karcsúsítási erőfeszítéseikbe, de ha végül az emberek megint a régi rend szerint végzik dolgukat, akkor az eredmények nem bizonyulnak majd fenntarthatónak.

Az igazi leanesítés a vállalati kultúra megváltoztatása nélkül nem képzelhető el. Különös hangsúlyosan kell kezelni a változásokkal szembeni ellenállás, valamint – mint előbb már láttuk – a régi utakhoz való visszahajlás kérdését! De ide tartozik az a felismerés is, hogy nem elég egyes eszközöket, módszereket átvenni, mert azok szolgai másolása, tartalom nélküli átvétele semmilyen körülmények között nem vezet hosszútávon fenntartható javuláshoz, folyamatos fejlődéshez. Az eszközök, módszerek mögött ki kell alakítani az őket működtető és fenntartható intézményrendszert – az emberek fejében is!

A karcsúsítás során a vezetők egyik legfontosabb feladatává válik, hogy a munkavállalókat innovációkra, állandó változásokra ösztönző környezet kialakítását, fenntartását biztosítsák. Értelemszerűen ez a folyamat a kaikakuban kezdődik, és a kaizenben nem elég csupán folytatni, de a „támogató” környezet előnyeit igyekezni kell minél jobban kihasználni.

Mindez csak egy sajátos, a hagyományos vezetői szerepektől, vezető-beosztott viszonytól teljesen idegen atmoszféra keretei között képzelhető el, amely sokszor éppen a vezetők meglévő jogainak és kötelességeinek munkavállalókra, illetve munkavállalói csoportokra történő átruházás keretében valósítható meg.

A táblázat áttekintése után talán még nyilvánvalóbb, hogy karcsúsítást nem lehet elszigetelten, csak egyetlen helyen alkalmazni – számolni kell egyfajta „átgyűrűző” hatással, amely a siker érdekében automatikusan kisebb-nagyobb alkalmazkodást, változást követel meg szinte minden területtől.

A nyugati országokban a karcsúsítás leírásának legáltalánosabb megfogalmazása Womack és Jones munkásságához köthető. A szerzők a korábbi (autó)ipari tapasztalataikat felhasználva, ugyanakkor azokon messze túlmutatva 5 alapelvben – amelyek egyben a rendszer bevezetésnek és megvalósításának egymást követői lépései is – rögzítették a karcsúsítás szektorsemleges leírását:

1. Érték: a kezdő lépés az érték meghatározása kell legyen. A vállalatnak az értéket mindig a végső fogyasztó szempontjából kell meghatározni. Az érték mindig a fogyasztó valamely problémájára megoldást jelentő termék vagy szolgáltatás formájában ölt testet. Nem lehet elégszer hangsúlyozni: a termékek kifejlesztése során a fogyasztó igény legyen a fókuszban – és ne a meglévő szervezeti, technológiai stb. kötöttségek irányítsák a munkavégezést.

2. Értékáram: az érték meghatározását követő lépés az értékez kapcsolódó értékáram azonosítása. Ez valójában nem jelent mást, mint a nyersanyagoktól a végső fogyasztóig egymást követő folyamatok összessége, amelyeket egy adott termék előállítása megkövetel. Az elgondolás mögött az az egyszerűen felismerhető igazság húzódik meg, hogy legjobb esetben is maximum olyan jó lehetsz, mint az ellátási láncodban lévő leggyengébb láncszem. Az értékáram feltérképezésére és elemzésére, valamint a tevékenységek értékteremtésben játszott szerepük szerinti hármas csoportosítására szintén ebben a fázisban kerül sor.

3. Áramlás: az érték meghatározását, valamint az értékhez tartozó értékáram elemzését követő lépés az áramlás megteremtése. A karcsú szervezet a vállalati működés középpontjába helyezi az értékáramlást. A cél az, hogy a tömegtermelés térhódításával megkérdőjelezhetetlenül elfogadottá és általánosan elterjedtté vált batch-and-queue rendszert akár radikális átalakításokkal, akár folyamatosan, lépésről-lépésre történő változtatásokkal, egy egyre kisebb sorozatokkal, legoptimálisabb esetben egy elemű sorozatnagysággal működő rendszerré transzformáljuk. A megvalósításához számos bevált eszköz áll a vállalatok rendelkezésére, pl. Just-in-time, platformok, átállítási idők csökkentése, generalista munkavégzők vagy a haladás iránytűjeként használatos vízió stb.

4. Húzásos rendszer: a vállalati értékáramlást csak és kizárólag konkrét fogyasztói igény hozhatja mozgásba, vagyis más szavakkal: csak akkor dolgozz (termelj vagy szolgáltass), ha szükség van rá. Ennél a lépésnél gyakori hiba, hogy a húzásos rendszer alkalmazása nem terjed tovább a vállalati határoknál. Pedig az értékáramban való gondolkodás megkövetelné, hogy a fogyasztói igények kielégítésében együttműködő, együttműködésre kényszerülő vállalatok – a túltermelés elkerülése, az előrejelzési bizonytalanságok csökkentése, valamint a gyorsabb alkalmazkodás érdekében – megosszák egymással a végső keresletre vonatkozó információikat, ismereteiket.

5. Tökéletesítés: a megelőző alapelvek gyakorlatba történő átültetését követő, a karcsúsítást lezáró lépés a tökéletesítés. A vállalati alkalmazottaknak azon kell fáradozniuk, hogy az alapelvek mindegyikének megvalósítását minél magasabb szintre emeljék. Azzal, hogy arra törekedünk, hogy még jobban megismerjük fogyasztóink igényeit – érték; azzal, hogy erre a fogyasztói igényre alapozva az értékáramban „megbújó” pazarlást megkeressük, az áramlás útjában álló akadályokat felszámoljuk, és a húzásos rendszert tovább finomítjuk.

Vagyis a karcsúsítás nyelvén ez annyit jelent, hogy a pazarlás mindennemű formájának megszüntetésén kell fáradoznunk! (James P. Womack – Daniel T. Jones, 1996) Ha mindezek után rövid és egyszerű meghatározást szeretnénk adni arra, hogy mi is az a karcsúsítás, akkor mindezt akár egy kétszavas mondatba összefoglalva is megtehetjük – úgy, hogy az előző pontokban ismertetett alapelvekkel teljes mértékig összhangban maradunk. A karcsúsítás nem követel többet, nem mond mást, mint hogy igyekezzünk elérni minél többet (értéket) minél kevesebbel (ráfordítással). A karcsúsítás: többet kevesebbel. Vagyis a cél: a pazarlás (muda) minden formájának elkerülése. A vállatok mindennapi élete tele van pazarlással – olyan erőforrás felhasználással, amelyért a fogyasztó nem hajlandó a vállalatnak fizetni.

A TPS (egyik) atyja Taichi Ohno a pazarlás hét fajtáját különböztette meg: túltermelés (ezt tekintik a pazarlás legrosszabb formájának), szállítás, mozgás, várakozás, folyamatok, készletek, hibák. Az elterjedt hetes felosztás mellett érdemes egy másik közkedvelt modellt is bemutatni – a két megközelítés jól megfér egymás mellett.

Az értékáram elemzés során a vállalati tevékenységek következő három fajtája azonosítható:

1. Azon tevékenységek, amelyek minden kétséget kizáróan értéket teremtenek – értékteremtő tevékenységek.

2. Több olyan tevékenységet találunk, amely nem hoz létre értéket, de meglévő technológia és eszközpark mellett elkerülhetetlen – a pazarlás első típusa.

3. A megmaradt tevékenységek jellemzője, hogy nem teremtenek értéket és azonnal megszüntethetőek – a pazarlás második típusa . (Bodo Wiegand – Philip Franck, 2004)