Nem kettő, hanem három definíciója van a japán JIDOKA szónak, amivel a Kaizen és a Toyota Termelési Rendszer tanulói találkozhatnak. Tulajdonképen két fajta JIDOKA van. Taiichi Ohon-hoz kötődik a szavakkal történő játék, miszerint a japán szó angol megfelelője a az "automation"-ből (önmagától mozgó) az "autonomation"-ba (önmagától működő) alakul. A két szót máshogyan írják és ejtik a japán nyelvben, lásd a következő:

Az "önmagától működő" kifejezést két különböző módon használják a Kaizen módszertanban.

Először, válasszuk szét a gépi és emberi munkát, így a az ember több értékteremető munkát tud végezni ugyanazon idő alatt, míg a gép dolgozik. Például, egy megmunkálási folyamatban a gépkezelőnek ki kell nyitni a CNC gép ajtaját, kivenni a darabot, betenni az újat, majd manuálisan becsukni az ajtót. Ebből a négy lépésből hármat a gép el tudna végezni. Az egyetlen művelet, amihez emberi erő kellene, az a berakás és esetleg a vizuális ellenőrzés. Az "automation" tipikusan alacsony költségű fejlesztéseket jelent. Az utolsó lépés automatizációjának (termék csere és vizuális ellenőrzés)  költsége igen magas lenne.

Második, "autonomation" arra utal, hogy megelőzzük egyes lépések bekövetkeztét, miután egy hiba előfordult, így további hibás lépéseket tenne meg a gép, azaz megállítjuk a gépet. Jidoka egy újabb emberi "érzékszervvel" ruházza fel a gépet, mely segítségével tudja magát ellenőrizni, majd döntés után beavatkozni emberi segítség nélkül.  Ezek lehetnek érzékelők, egy hibamegelőző rutin az adatbevitelnél, vagy akár egy gomb, amit a gépkezelő megnyom, jelzi kollégáinak, hogy nem működik jól a folyamat.

A következő kép egy példája az első JIDOKA-nak egy apartmanban - emberi munka csökkentése alacsony költségű

 

Amikor kinyílik az ajtó, a kukatető is kinyílik, így szüntetve meg azt a lépést, hogy "kuka kinyitása és becsukása". A tető össze van kötve a konyhaszekrénnyel, "0" költséges megoldás.

Ezt a 2 az 1-ben folyamatot vagy mechanikát nevezi a japán "negara"-nak a kaizen körökben. A "nagara" szó jelentése "közben", "miközben", ugyanúgy mint "futás közben énekel". Egy kis kreativitással találhatunk olyan mozdulatokat, adatbevitelt, folyamat lépéseket melyek kombinálhatóak, vagy egymás után elvégezhetőek, mint a dominó - JIDOKA, magától működő alacsony költségű automatizálás.

Jon Miller írása:

A Kínában lévő shanghai irodánk hetedik emeletén található egy étterem. Ahogy várakoztam ma, egy nagy zöld táblán megakadt a szemem. A táblát "6T gyakorlatnak" hívják, mellette 6 felakasztott mappa (clip board) is található. A mappákban ellenőrző listák, különböző feljegyzések találhatóak. Ezek a dossziék minden várakozó számára könnyen elérhetőek, így ellenőrizni tudják azt, hogy használják e őket.

 

A 6T nem más mint 6 lépés ahhoz, hogy egy jól működő éteremmé váljon ez az étterem. Az első három T azonos az 5S első három szavával: Szelektálás, Rendszerezés, Takarítás. A negyedik T az egységesítés, szabályok betartása, az örödik T az ellenőrzés, és a hatodik T a folyamatos fejlődés.

 

Talán te is megkérdezed, miért "T". Ez a legjobb szerintem. Ahogy megfigyeled, az első két karakter mindig a  天天 , amit kínaiul "tiantian"-ként kell ejteni és "napi"-t jelent. Azaz ahogy a 6 jelentést ezzel összekapcsoljuk, nem más, mint végezzük el minden nap.

Gyakran az 5S, kaizen, egységesítés és a saját munkánk ellenőrzése a kezdeti lelkesedésből egyszer csak "jó volna ha"-ba alakul át. Amint összerakjuk az 5S és kaizen szemléletet a "6T gyakorlattal", egyből a "kötelező" irányt adja meg számunkra. Az pedig, hogy az ellenőrző listákat a fal azon részére helyezzük el, ahol a vevők levehetik és ellenőrizhetik, egyszerűen remek ötlet.

 

Egy nemrégiben lezajlott probléma-megoldó csapatmunka során tudatosult bennem, hogy fontos tudni, mikor kell a beszélgetést a "Miért?"-ről a "Hogyan?" felé terelni.  Őszintén szólva néha nehéz meghatározni, hogy hol szabjunk határt a 5-miért analízis során, különösen akkor, amikor az alapprobléma az emberi viselkedést és motivációt övező sűrű homályban bújik meg.  Amikor ismert a "Ki?” akkor vonzó lehet kihagyni a "Miért?" szakaszt, és szimplán továbblépni a "Hová" részre, értem ez alatt azt a helyet, ahová az említett személyeket szeretnénk küldeni, hogy a csapat számára kevésbé idegesítők legyenek.  De ezt csak a legvégső esetben tegyük. 

Mi?

Ez az, ahogyan a legtöbben reagálunk, amikor először hallunk egy problémáról. Ezt azért kérdezzük, hogy megértsük a helyzetet eléggé ahhoz, hogy vagy megoldjuk a problémát vagy jó messzire elkerüljük.  Valójában a nagy, bizonytalan körvonalú problémák megoldása során a kezdő lépések kulcsfontosságúak a megoldás sikeressége szempontjából. Az első lépések során tisztázni kell a problémát, azaz lebontani meghatározott probléma alegységekre, és leírást adni a helyzetről olyan értelemben, hogy mi a jelenlegi helyzet és mi lenne a cél. Amint tisztán látjuk, hogy mi a jelenlegi helyzet, és milyennek kéne lennie, máris egyszerűbb megfogalmazni a problémát. Ha már van egy jól megalkotott probléma-leírásunk, akkor megkezdhetjük a kiváltó okok feltárását azzal, hogy feltesszük a kérdést: Miért?

Miért?

Amikor a problémamegoldást úgy közelítjük meg, hogy „Miért?” és nem „Ki?”, akkor a legjobb szándékkal járunk el: Hogy elkerüljük pontosan azoknak az embereknek a hibáztatását, akikre szükségünk lesz a probléma megoldásához!  A hibáztatás csak szítja a tüzet, nemhogy eloltaná.  A szisztematikus, folyamat-orientált gyökér okok alapos megértéséhez szükségszerű, hogy fáradhatatlanul újra és újra megkérdezzük: „Miért?”  Az ún. 5-miért eljárást úgy tervezték, és elterelje a fókuszt az emberek hibáztatásáról és helyette a folyamatra és a kiváltó okokra koncentráljunk.  Néha az is előfordul, hogy a végén a kiváltó ok nem más, mint "valaki".  Ez az, amikor érdemes a Miért?-re és a Hogyan?-ra koncentrálni, még ha ezzel el is tereljük a figyelmet a Főbűnös Személyről. 

Hogyan?

Képzeljük magunkat annak a projekt csapatvezetőnek a helyébe, aki azért küzd, hogy a projekt célkitűzései időben megvalósuljanak.  Menjünk tovább, és feltételezzük, hogy az 5-miért folyamat révén arra következtetésre jutunk: Az X részlegen belül nem megfelelő az együttműködés és a támogatás. Ha tovább kérdezzük, hogy miért, az csupán találgatásokat eredményez, hogy ezek az egyének vajon mért nem együttműködők és mért nem támogatják egymást.  A projekt csapatvezető ekkor „saját kezűleg” kikérdezheti az egyes csapattagokat, hogy miért nem akarnak vagy nem képesek együttműködni.  Gyakran ez a legjobb megoldás, ha a távolság nem számottevő.   Ha nem lehetséges személyes találkozót összehozni az érintettekkel, a telefonhívás, vagy az email nem mindig hatékony módja a kommunikációnak, a problémamegoldáshoz szükséges ismeretanyag összegyűjtésére.  Nagyfokú kommunikációs tapasztalat, nem-fenyegető testbeszéd és sok-sok türelem szükséges ahhoz, hogy megértsük a helyzetet, különösen akkor, ha már eleve frusztrált a környezet.  Az alapvető okok felderítése, választ találni a „Miért?”-re nem mindig jár eredménnyel.  Ekkor érdemes kicsit pihentetni a "Miért?" és előtérbe helyezni a "Hogyan?" kérdést.

Miért „Hogyan?”

Egy bizonyos ponton túl a miértre nem kapunk választ, mert ehhez olyan dolgokat kellene feszegetni, amiről az emberek legszívesebben inkább hallgatnánk.  A Hogyan? ellenben pozitívabb, és hatékonyabb együttműködést eredményez, mert lehetővé teszi az emberek számára, hogy az elmélkedést a problémáról a megoldás felé tereljék.  Ez lehetővé teszi a problémamegoldó csapat számára, hogy valami konstruktívat alkossanak együtt.  A tapasztalt szakember ezeket a potenciális kihívásokat hamar észreveszi, és néhány kisebb probléma megoldását bízza a csapattagokra, hogy együtt találjanak rá megoldást, mely révén "szövetségesekké" tudnak válni.  Amikor azt kérdezzük, Hogyan?, annak érdekében, hogy elkerüljük a "hirtelen megoldás"  problémát, érdemes már jó előre tisztázni, hogy MI az, amire a megoldást keressük- azaz helyesen kell megfogalmazni a problémát, és legalább 5-ször fel kell tenni a Miért? kérdést ahhoz, hogy a valódi gyökér okokra fényt deríthessünk. 

Azt a kérdést, hogy „Miért viselkedsz így?" soha nem könnyű megválaszolni.  Ilyenkor a probléma általában a rendszerrel van, amit kifogás-keresésnek értelmezhetünk, mely eltereli a felelősséget és a számon kérhetőséget az egyénről.  A „Miért?”-re a választ gyakran visszavezethető a „Kik is vagyunk valójában?" kérdésre, amire ritkán tudunk megfelelő választ adni.  Az emberi viselkedésmód valódi okai általában nem változnak  a 90-napos akciótervekkel szinkronban, és legtöbben nem is vagyunk képzettek ahhoz, hogy ilyen változásokat indítsunk el más emberekben.  Amint a mondás tartja: „Könnyebb a saját belátásunk szerint cselekedni, mintsem egy újfajta viselkedést a magunkévá tenni”.  A "Gyakorlat teszi a mestert" módszer pontosan ezt a viselkedés-módosulást segíti.  A „Hogyan?” melyre a választ egy kis, konkrét cselekedetet, vagy talán csak részleges megoldás jelenti, még mindig jobb, mint kiszolgáltatni az egyént a teljes igazságot feszegető „Miért?”-re történő válaszadásnak.

 

Azalatt az idő alatt, amíg a Toyotánál voltam, a következő leckét tanultam meg alaposan: mindig arra bíztattak minket, hogy „próbálkozzunk és lássunk” – ami annyit jelentett, hogy próbáljunk ki új módszereket, hogy meglássuk, működnek-e. A Lean sokkal inkább pragmatikus, semmint axiomatikus.

Gyakorlat, nem elmélet. Ez a frázis került elő jó párszor a Toyota Production System-mel kapcsolatos tanulmányok során. Érdemes erre az elgondolásra támaszkodni. 1973-ban Taiichi Ohno ezt a címet („Gyakorlat, nem elmélet”) adta az első Toyota Production System-mel kapcsolatos könyv előszavának. A következőképpen foglalja össze az előszót:

„Ha TPS-t csinálsz, végig kell csinálnod. Meg kell változtatnod a gondolkodási módodat is. A dolgokra való tekintéseden is változtatnod kell.

Ahogy a bűvészeknek megvannak a trükkjeik, ugyanúgy a gemba technikának is megvannak a trükkjei. A gemba trükkje ebben az esetben: „a veszteség könyörtelen megsemmisítése”. Ahhoz, hogy meg tudd semmisíteni a veszteséget, ki kell képezned a szemeidet, hogy lásd azt a veszteséget és kitaláld, hogy hogyan pusztítsd el azt. Ezt a folyamatot pedig újra és újra meg kell ismételni.

Örökkön örökké, fáradság és szünet nélkül.”

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

Egy évtizeddel később, Yasuhiro Monden „Toyota Production System” c. könyvének előszaváról – amit az Ipari Mérnökök Intézménye adott ki 1983-ban -, Taiichi Ohno a következőt állítja:

„… mivel a Toyota Production System a Toyota gyárainak valós gyakorlataiból jött létre, ezért egy erős jellegzetessége a hangsúlyozott gyakorlati hatás, valós gyakorlat és kivitelezés, elméleti analízis alapján. Eredményképpen azt figyelhettük meg, hogy még Japánban is problémát okozott egy külső cég emberének megérteni a rendszerünket, nem hogy egy külföldinek.

Ebben az időben Monden professzor megírta ezt a könyvet, amihez jó hasznát vette kutatásainak és a tanítási tapasztalatainak az USÁ-ban. Ezért, nagyon kíváncsiak vagyunk, hogy Monden professzor hogyan foglalta elméletbe a gyakorlatunkat, és hogyan magyarázta el a külföldieknek. Mindeközben, el szeretnénk olvasni és tanulmányozni ezt a könyvet a saját fejlődésünkhöz.”

Ohno a következőt szintén beleírta az előszóba: „Ámbár van egy csekély kételyünk az „Éppen-időben” rendszerünk más országba való beiktatásával kapcsolatban…” a szociális és kulturális különbségek miatt, ezt állította „… reméljük, hogy egy másik hatékony amerikai gyártási rendszer lesz létrehozva, ami ezt a könyvet hasznosítani tudja majd referenciaként.”

Ohno-nak a TPS nem egy elmélet volt, amit más országokban könnyedén be lehetne vezetni, sokkal inkább volt számára a Toyotánál próbálkozások és hibák által kifejlesztett gyakorlatokból álló gyűjtemény. Ohno még azelőtt eltávozott, hogy meglátogatta volna a Toyota Motor Manufactoring Kentucky-t (TMMK), vagy akármelyik Toyota gyárat az Egyesült Államokban. Az ember elgondolkodhat, hogy vajon amit Ohno megálmodott, megvalósult-e a mi „másik hatékony amerikai gyártási rendszer”-ünk által.

Itt az Egyesült Államokban, korábbi Toyota elnök Fujio Cho, egy Taiichi Ohno legjobb tanítványai közül és a TMMK sikeres beindításáért felelős vezető így nyilatkozott:

„A legnagyobb értéket a valós megvalósításra helyezzük. Sok minden van amit az ember nem ért, ezért megkérdezzük tőle, hogy miért nem állsz neki és „lépsz akcióba”, próbálj meg csinálni valamit. Észreveszed, hogy milyen keveset tudsz és szembesülsz a saját tévedéseiddel, majd egyszerűen kijavítod azokat a hibákat és újrakezded. Majd a második próbálkozásnál észreveszed, hogy egy másik hibát követtél el, vagy olyan lett, ami nem tetszik, ezért ismét újrakezded. Így a folyamatos tökéletesítéssel, pontosabban, a cselekvésre alapozott folyamatos tökéletesítéssel fel lehet emelni a tapasztalatot és tudást egy magasabb szintre.”

Cho jól megtanulta Ohno leckéjét. De vajon miért érezte olyan nagy szükségét Ohno a „gyakorlat, nem elmélet” kifejezésnek? Részben professzor Satoshi Hino könyve „A Toyota elméjében: Menedzsment Alapelvek a Tartós Növekedéshez” második fejezetében lévő utalás „Hangsúly az elméleten” miatt. Hino azt írja, hogy a Toyota vezetése, beleértve Eiji Toyoda-t, Shoichiro Toyoda-t, Hiroshi Okuda-t és Fujiho Cho-t,

„… pártolja az elméletet miszerint évenként 200.000-től 300.000-ig terjedejő gyártása az alap modelleknek, átalakítja a gazdasági gyártási egységet, kevés kell csak hozzá, hogy megmutatkozzanak a tömeggyártás hatásának előnyei.”

A Toyota ehhez az „automatikus gyártási költség görbé”-t használja, vagy a kialakító után elnevezett Maxcy-Silberston görbét, hogy korlátozzák a gyártási mennyiséget és inkább növeljék az eladást és a profitot a változatosságon keresztül. Amíg ez teljes összhangot alkotott Taiichi Ohno, Toyota Production System-mel kapcsolatos filozófiájával, addig a „Hangsúly az elméleten” elv fenyegetést jelentett Ohno, a Toyota Production System-mel kapcsolatos nézetére, ami a gyakorlatból és kivitelezésből született, nem pedig elméletből.

További ok Ohno-nak a gyakorlathoz való ragaszkodásra, ami nem az elméletnek köszönhető, hogy a Toyotánál egy kulturális változás miatt, egyetemen végzett fiatal menedzserek áramlottak be 1970-es és 1980-as években úgy, mint pl. Fujio Cho csatlakozván a Toyotához. Hozhatták volna magukkal az elméleteiket, amiket az egyetemen tanultak. Ha így lett volna, akkor Ohno jó okkal lehetett volna kemény az alárendeltjeivel és tanítványaival, mint Fujio Cho, aki kihangsúlyozta a gyakorlatias kaizenen keresztül való tanulást, semmint az elméletit.

Van egy híres történet Taiichi Ohno tanítványával kapcsolatban, aki egy kaizen utasításai szerint járt el és mégis le lett hordva:

„Bolond vagy, ha azt teszed amit mondok! Még nagyobb bolond vagy, ha nem úgy teszel! Gondolkodj magad és hozz fel jobb ötleteket, mint én!”

{/reg}

 

Biztosan vannak napjainkban emberek a Toyotánál, akik hideg verítékben ébrednek fel álmukból melyben éppen Taiichi Ohno szidja őket, mert dühös a rengeteg gépjármű visszahívás miatt, amit állítólag a nagy mennyiségre törekvő gyártás okozott a minőség kárára. Legalábbis őszintén remélem, hogy ez a tényállás, a Toyota jövőjének érdekében. Attól tartok, hogy már nincs olyan ember a cégnél, akik még érezték a tökéletességre törekvő sensei szidalmának erejét, úgy mint például Taiichi Ohno vagy Kikuo Suzumura. Semmi sem hasonlítható ahhoz, amikor egy igazi sensei-szidalom forrósága teljesen elégeti a saját magabiztos tudatlanságunkat és félreértésünket.

Ha félretesszük a magas elvárásainkat és nem egy show műsorban szeretnék részt venni, hanem egy sensei által irányított intenzív Kaizen eseményben - ahol a tolmácsolás néha csúszik, megszűrt-, akkor tulajdonképpen egy 60 órán keresztül tartó folyamatos szidalmazásban lesz részünk. Az okításnak az a lényege, hogy nyilvános megrovásban vagy kritikában részesítsen, azonban ahhoz, hogy úgy tanítsunk, mint egy kaizen sensei, néhány fontos döntést kell meghozni.

Mikor szidjunk? Minél hamarabb. Néhány sensei már akkor elkezdené, amikor felveszik a hotelnél (késett), amint beszáll az autóba (rendezetlen), kritizálnák a hét teljes programjának hiányosságait természetesen egész nap. Minden pillanatban érvényesítené a magas elvárásait egészen addig, amíg ki nem teszik a reptéren az utolsó nap, rendszerint egy hatalmas sóhajjal kifejezve megkönnyebbülését. Az aranyszabály, hogy egyetlen szidási vagy okítási lehetőség se vesszen kárba.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

Kit szidjunk? Ha kételyeink vannak, akkor azt a személyt, aki a legnagyobb hatalommal és/vagy felelősséggel rendelkezik. A legjobb kaizen sensei bevonulna az irodába, követelné, hogy a vezető kövesse a folyósóra, majd olyanokat kérdezne, amiktől kérdésessé válik, hogy ez a vezető valóban érti-e a dolgát. Ez mindenki számára kellemetlen, de ez a sensei szerepe: a hatalomnak az igazat mondja, de olyan módon, ahogy a vállalat egyik tagja sem tudná. A kaizen sensei viszont szinte soha nem szidja az „arcvonalban” dolgozókat, sőt még meg is köszöni nekik, kérdezi tőlük, hogy miben tudna segíteni és megteszi a lépéseket, hogy az ötletei valóra váljanak, gyakran azáltal, hogy egy vezetőt tesz a procedúra élére és alaposan lehordja.

Hányszor szidalmazzunk? Gyakran. Egy kaizen sensei ugyanazokat az álláspontokat ismételgeti. Még a legpitiánerebb dolgok is - ha nem stimmelnek - forrásai lehetnek egy szidalom ismétlődésének, és ugyancsak forrása egy jó humorú cukkolódásnak tanár és tanítvány között. Egy sensei sosem adja fel az okítást egy tanítványának és addig rója meg, míg az hajlamot nem mutat a tanulásra. A legjobb sensei néha odafordulna a tolmácsukhoz, hogy „túlzásba vittem volna?”, csak hogy értesüljön a szidalmának hatásáról és a megfigyelő nézőpontjáról. Ám egy szidalmazott egyén mindig elveszíti a tiszteletét a sensei iránt, nem mintha az üzenet ne lett volna elégszer elismételve, vagy nem mintha a szitok nem fókuszálna túlságosan sok mindenre.

Mikor ne szidjunk? Sose dühösen. Ez lenne a legkevésbé megértett és a legnehezebb része a kaizen sensei szerinti oktatásnak. A megrovás egy dühös reakciójának tűnhet egy kellemetlenségnek. Valóban sok keleti sensei emeli fel a hangját és szid gorombán. Ez arra jó, hogy megtörje a nyugalmat és sokkolja a tanítványt, hogy tudatosuljon benne a feladat, miszerint figyelnie és tanulnia kell. Azonban ez sosem azzal a szándékkal történjen, hogy megsértsük a másik fél büszkeségét, nem lehet személyes konfliktus sem. A kaizen senseinek ezen felül kell állnia.

Mit mondjunk, amikor szidunk? Szidj szívből! Támadd a folyamatot, vagy a problémát, sose a személyt! Légy szókratikus! Inkább kérdezz, mint kijelents! Éreztesd velük, hogy miért szidod őket, anélkül, hogy elmondanád! Néhány esetben a kaizen sensei szimplán megtagadná, hogy elmondja miért is szid, olyannyira mint Taiichi Ohno, aki egy kóbor menedzsert hagy ott órákra amíg végre ki nem nyitja szemét, és látja, hogy a dolgozók miféle harcot vívnak a borzalmasan meghatározott folyamattal. Csak annyit mondj, amennyi szükséges, semmivel sem többet!

Hol szidjunk? Legtöbb esetben nyilvános helyen, ami az alany és a cégnél dolgozó, többi ember számára is egyaránt hasznos, hiszen fültanúi lesznek egy éppen aktuális tanításnak. Egy kaizen sosem teszi ezt zárt irodákban, sokkal inkább az egész csapat hallótávolságában, leggyakrabban ilyen helyeken történnek ezek a megrovások. Néhány esetben előfordul, hogy négyszemközt zajlik le egy ilyen vita, de ez szigorúan csak abban az esetben következhet be, amikor a sensei úgy véli, hogy amit tanítani akar, először csak is az a bizonyos tanítvány hallja meg. Légy mindig ítélőképes!

Mi a kaizen sensei szidásának kulcsa? Néhányan közülünk, akik a japán konzultánsoktól tanultunk, kétség kívül átvettünk néhány tanítási szokást. Ezt a kaizen sensei stílusú tanítást nem egyszerű megtanulni. Jobban kell használnunk azt, mint a japán sensei, hiszen több hátrányunk van. Először is, nincs tolmács, aki cenzúrázná és lágyítaná az üzenetet. Másodszor, a sokéves gyakorlati tapasztalataik a TPS-nél és a tudásuk messze meghaladja a miénket. Legtöbbünk nincs ugyanazon a hitelességi szinten. Harmadszor pedig, a keleti tanár-tanítvány viszony olyan vad, de mégis pozitív jellegű szigorral rendelkezik és olyan érett gondviselésnek minősül, ami a legtöbb kultúrából hiányzik. Ezért az egyetlen kritikus hozzávaló ahhoz, hogy szeretetből tudjunk szidni, és hogy karizmából tudjunk meggyőzőek lenni, az az alázatosság.

{/reg}

Ezek mind eszmények és nyilvánvalóan nem minden kaizen sensei viselkedett így velem egész végig. Berúgtak, hulla fáradtak voltak a repülő utaktól, elvesztették a türelmüket, vitákba keveredtek olyan emberekkel, akik egyértelműen csak próbára tették őket, hogy valóban ilyen okosak-e. És persze voltak olyan senseiek, akik fokozatosan veszítettek alázatosságukból az évek folyamán, mert akárhová mentek, mindenhol „mester”-nek hívták őket. Noha sosem találkoztam Taiichi Ohno-val, megtiszteltetés volt számomra, hogy órák ezreit dolgozhattam a tanítványaival, akik a Toyota Autonomous Study Group minden részlegéről érkeztek. Nekem nem stílusom úgy tanítani, mint egy igazi japán kaizen senseinek, de akármikor előáll egy helyzet, ami korrigálásra szorul, mindig szinte hallom magamban a megrovást és csak mosolygok.

Ezt a cikket pusztán egy nagy fotógyűjtemény inspirálta, amin keresztül botlottam. Egyszerűen nem hagyhattam kárba veszni.

---

Eredeti cikk: http://www.gembapantarei.com/2010/03/how_to_scold_like_a_kaizen_sensei_1.html

Mindannyian számos könyvvel találkoztunk már a könyvesboltok polcain, különböző variációkkal az alábbi témára: „ Hogyan lehet ön is milliomos?” Egy T. Harv Eker nevű illető pár éve Seattle-ben ingyenes előadássorozatot tartott a témával kapcsolatban.  Mivel épp volt egy szabad estém, így 150 másik emberrel együtt én is végighallgattam az egyik hotelben tartott előadást, egy olyan ember előadásában, aki Robin Williamshez hasonlítható energiával osztotta meg velünk a milliomossá válás titkait.   Ez jó pár évvel azelőtt volt, hogy módszert váltott, kiadott jó néhány könyvet és befutott ember lett.  Az említett előadás szórakoztató volt, és jó pár dolgot megtanultam.  Bár a hallottak révén nem lettem milliomos, ez semmiképp sem T. Harv hibája.

Tavaly megvettem egyik könyvét, a „Milliomos Elme Titkai" címmel, egyik barátom számára.  Burkolt szándékom az volt, hogy segítsek nekik a pénzügyeik tekintetében jobban boldogulni.  Nem akarom az eredményeket firtatni, de valóban változást vettem észre a barátom és a pénz viszonyában.  Mostanra a könyv is visszatért hozzám.

A bevezető első pár oldalát olvasva, azt gondoltam, hogy érdekes lenne megkérdezni: „ Mi a Toyota szemlélet titka?  A blogba történő bejegyzéseim nagy része azzal a kérdéssel foglakozik, hogy mi a Toyota Termelési Rendszer mögött meghúzódó eszmei háttér.  Még nem sikerült tételesen listába venni a Toyota szemlélet összes titkát, így nem szolgálhatok átfogó ismertetővel.  Ezek közül több is megtalálható a „Fejlődés Tízparancsolata” című kiadványban, amelyből pár éve egy posztert készítettünk, és immár online is elérhető.

A Toyota szemlélet a kérdést így teszi fel: „ Hogyan tudok 10-szeres fejlődést elérni?” nem pedig „ Hogyan tudok 10%-ot fejlődni?”
A költségek 10% vagy akár 50%-ának lefaragása viszonylag könnyű, koncentráció, elszántság  és a Lean termelési alapelvek stratégiai alkalmazása révén.  A 90%-os csökkentéshez viszont már az kell, hogy megkérdőjelezzük az összes alaptételt, azonosuljunk a vevő nézőpontjával és a hosszú távú kaizen-re koncentráljunk.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg}

{reg}

A Toyota szemlélet nem az emberek, hanem a módszerek megváltoztatására koncentrál.

A Toyota szemlélet addig kérdezi, hogy „Miért?”, míg meg nem találja az alapvető okot, ahelyett, hogy az első adandó alkalommal megoldaná a problémát.
Ez nehezebb, mint gondolnánk, mert nagy a kísértés arra, hogy “tüzet oltsunk” és továbblépjünk.  Azonban az ilyen megoldások leginkább sebtapasz-jellegűek.  Bizonyítékokra alapozott, alaposan átgondolt terveket gyorsan és hatékonyan tudunk bevezetni, azonban a hirtelen hozott, intuíció, vagy egyéni gondolatmenet alapú döntések a források szükségtelen elpocsékolását eredményezik.

A Toyota szemlélet a “nagy elmék” bővebb csoportjának véleményére alapoz, nem csupán egy szűk szakértőtői bázistól vár megoldást.
Ez mind hozzátartozik az igazsághoz. Sokkal hasznosabb gondolatokra tehetünk szert egy probléma megoldása során, ha a problémát redukáltuk a gyökér okokra.  A Kaizen akkor lehet sikeres, ha különböző emberek csoportját mind megkérdezzük a lehetséges tény-alapú ellenintézkedésekről, ahelyett, hogy egy helyi szakértőt kérnénk fel, aki lehet, hogy nem is a megfelelő problémára nyújt majd megoldást.

A Toyota szemlélet azt kérdezi: „ Mit vár a vevő ettől az folyamattól?" és nem azt: " Mit várok ettől a folyamattól?"

A Toyota szemlélet briliáns folyamatokat alkot, mely lehetővé teszi az átlagember számára, hogy kiváló teljesítményt nyújtson; ahelyett, hogy hibás folyamatok révén briliáns emberek csupán átlagteljesítményre legyenek képesek.
A folyamatfejlesztés és az átlagemberek alkalmazása ellentmondásokba ütközhet a nyugati kultúrákban.  A szupersztár-típusú, népszerű és közismert vezetők és felső vezetők, és az önerőből sikeressé vált emberek egész elmélete mind az „amerikai álom” része.  Az egész probléma a briliáns emberekre épülő vállalatokkal az, hogy nem fenntartható évtizedeken keresztül, anélkül, hogy külön eljárás lenne a briliáns emberek alkalmazására, akiket később még tovább lehet fejleszteni.  A szupersztár vezérigazgató talán spórol néhány milliárdot a vállalatnak, megír egy-két könyvet, majd visszavonul, és végignézi, amint az utódja máris nagyobb hírnek örvend, mint ő maga.  Igen jó példa erre Jack Welch, akit új szereposztásban mutatott be nemrég a média, mint a GE-nél az innováció útjában álló személyt; a folyamat-vezérelt Six Sigma bevezetésére irányuló munkásságát pedig  igencsak leértékelték.  Ugyanakkor hány japán szupersztár vezérigazgatóról hallott már eddig?  Mit gondol, ennek mi lehet az oka?

A Toyota szemléletmód nemcsak a sikerekből, de a kudarcokból is okul. A Toyotánál manapság úgy mondják: „Győzd le a Toyotát!” Ez jó módszer arra, hogy motivált maradj, és elkerüld az önelégültséget, amikor a világ legjobb gyártója vagy.  Még ha nem is vagy a legjobb, de képes vagy tanulni külső benchmarking révén, és lemásolni azt, amit mások sikeresen csinálnak, akkor is érdemes okulnod a saját sikereidből és kudarcaidból.  Még azok a vállalatok is, akik egyébként sikeresen tanulnak az elkövetett hibákból, gyakran nem teszik fel a kérdést: „ Mi a siker oka?” Nem akarják megismerni a siker igazi okát, mert félő, hogy kiderülne, hogy valójában csupán puszta szerencse, az irányításukon kívül álló piaci erők, vagy valami egész más az igazi ok, ami viszont nem járul hozzá a szupersztár vezérigazgatói imázs fenntartásához.

A Toyota szemlélet kaizent alkalmaz, és úgy véli: „ Rosszabb már nem is lehetne”, ahelyett, hogy azt mondaná: „Most jobban mennek a dolgok”.

T. Harv Eker a ”Szavamat se hidd” című könyvének bevezetőjében arról ír, hogy mondandója kizárólag saját tapasztalatain alapszik, így természeténél fogva egyetlen elmélet, vagy meglátás sem minősíthető jónak vagy rossznak; igaznak, vagy hamisnak.  Ehhez hasonlóan én is azt mondanám: szavamat se hidd.  Csak azt írhatom le, amit a saját tapasztalataim alapján tanultam a Toyota működéséről, illetve arról, hogy más vállalatok hogyan próbálják a Toyota-féle Lean termelést megvalósítani, több-kevesebb sikerrel.  A Toyota szemléleten alapuló kaizeni eredményeket csodálatos dolog megtapasztalni.

{/reg}

A Toyota szemlélet képezi a gyökerét annak, amit a Lean gyártás felszínén láthatunk.  Próbáld ki saját magad!  Ahogyan T. Harv mondta: " Ami működik, azt csináld tovább.”  „Ami meg nem, azt egész nyugodtan ejtheted.” De mindig ügyelj arra, hogy tanulj a sikerekből és a kudarcokból is!

 

---

Erdeti cikk: http://www.gembapantarei.com/2006/07/kaizen_secrets_of_the_toyota_m.html

A TPS titka az, hogy a titok szemmel látható.  Nem beszélhetünk titokról, mivel a Toyota Termelési Rendszer lényegében ismert, mivel a Toyota és más elemzők is nagy mennyiségben publikáltak az elmélettel kapcsolatos ismereteket.  Gyakran kérdezik tőlünk: „Mi a TPS titka?” de úgy vélem, inkább azt kérdezik: " Mire nem gondoltunk?" vagy " Mi az, amit titkolnak előlünk?"

Természetesen sok olyan dolog van, amit a Toyota – hasonlóan más vállalatokhoz - nem árul el a sikerükkel kapcsolatban.  Az igazság az, hogy a Toyota sikerének titka – a szó "titkos hozzávaló" értelmében - nem más, mint jó adag szerencse, bátorság és történelmi véletlen keveréke.  Ez az elmélet bármely magánszemély vagy szervezet sikere esetében is igaz lehetne. A Toyota esetében a Toyota Termelési Rendszer kétség kívül része ennek a titoknak, és mint a TPS tanulói és oktatói, gyakran teszik fel nekünk a kérdést a TPS titkát kutatva.

{noreg}

Az ismertető tovább folytatódik. Megtekintéshez a közösség tagjának kell lenned .
Regisztráció / Belépés
Bejelentkezés után a teljes ismertetőt olvashatod.

{/noreg} {reg}

A Toyota Termelési Rendszer gyakorlatát a „just in time” és a „jidoka” jellemzi, azaz a vevő igényei szerinti terméket a kért időpontban és mennyiségben szállítják, folyamatos áramlás révén, az automatizálást és a folyamatokat emberi intelligencia teszi még hatékonyabbá, mely biztosítja a problémák esetén az azonnali leállást.  Ez egy meghatározott egyensúlyt jelent a „leállunk” és a „nem állunk le” között, melyet a szabványok, stabilitás és a folyamatos fejlesztésre való támaszkodás működtet.  Úgy is fogalmazhatnánk, hogy a TPS titka az a képességük, hogy a változó igényekre gyorsan képesek reagálni, alacsony készletek felhalmozása mellett.  Kicsit nagyobb rálátással azt is mondhatnánk, hogy a TPS titka az, hogy képesek gyorsan felismerni és korrigálni a problémákat.  Minkét előbbi megállapítás szemmel látható tényt takar.

Mégis, amikor az emberek a TPS titkáról kérdeznek, azt gondolják, hogy a Toyota Termelési Rendszer nem korlátozódik a szervezési módszerekre és a termelési szintek menedzselésére, hanem inkább hasonlít egyfajta átfogó üzleti filozófiához.   Kitartóan tanulmányozták a Toyota Termelési Rendszer sok-sok eszközét és alkotóelemét, elemezték, rekonstruálták, és nem értik, mégis miért maradt el a siker.   Mi a titok, amire nem jöttünk rá?  Mi az a hiányzó részlet, ami nincs a könyvekben, és ami nélkül mégis elbukunk?

Ami a szemnek nyilvánvaló, azt nehéz észrevenni, különösen, ha meg vagyunk győződve arról, hogy hét lakat alatt őrzik a titkot, amit keresünk.  Sokak szerint a TPS titka az, hogy a Toyota alapdolgokat csinál, kivételesen jól.  A legendás amerikai futball edző, Vince Lombardi állítólag úgy kezdte a szezont, hogy az égbe tartotta a disznóbőrből készült labdát, és azt mondta: „Uraim, ez itt egy focilabda.” Lám, egy nyertes csapat nyertes edzője is az alapoknál kezdte.

Ebből is látható, hogy a TPS oktatása nem egyszerű feladat.  Ki akar olyat tanulni, amiről első hallásra azt gondoljuk, hogy már rég tudjuk?  Amint Taiichi Ohno megfogalmazta, a TPS nem elmélet, hanem gyakorlat.  Japánul erre Ohno a „jissen” szót használja, melyet alkalmazásnak, gyakorlatnak fordíthatunk, jelentésében arra utal, hogy a valami gyakorlati és nem elméleti.  Ezen túlmenően a gyakorlatot úgy is értelmezhetjük, hogy valamit ismételten csinálunk, „begyakorolunk”.  Bár Ohno nem használta a „renshuu” kifejezést, nem vitatná, hogy a fejlődés eléréséhez szükség van a dolgok ismétlésére is.  Yoko Morishita japán príma balerina így fogalmaz: " Ha csak egy napot is kihagysz a gyakorlásban, már látszik a különbség.  Ha két napot hagysz ki, a partnered biztosan észreveszi.  Ha hármat, akkor már a közönség is.  Ez a TPS-re is igaz.

A TPS titkának kutatása közben váratlan tanácsra lelhetünk Billy Collins egyik versében, melynek címe: Bevezetés a költészetbe.

 

Azt kértem,  fogják a verset és tartsák a lámpafénybe, mint egy színes diát

Vagy szorítsák fülüket a vers nyüzsgő kaptárához.

Azt mondom, rejtsenek  egy egeret a vers labirintusába, és nézzék, amint kiutat talál

Vagy tapogatózzanak körbe a sötétben a vers szobájában, keresvén a villanykapcsolót a falakon.

Tegyenek vízi túrát a vers felszínén, s ha látják a költő nevét a parton, integessenek neki

De mind csak egyet akar: kötözzük a verset egy székhez jó erősen, majd , verjük ki belőle az igazságot.

Majd bottal verik, míg rá nem jönnek, mit is jelent valójában.

{/reg}

A Toyota sikeresen felépített egy olyan szervezetet, amely folyamatos fejlődést biztosít az embereknek, akik egyre jobb eredményt érnek el azáltal, hogy egyre jobbá teszik az őket körülvevő embereket.  Ezt csak apránként, napról napra, gyakorlat révén lehet elérni, mindig arra koncentrálva, hogyan szolgálhatunk még jobban másokat.  A TPS-t soha nem fogjuk megérteni, ha egy székhez akarjuk kötöznini, és kiverni belőle az igazságot.  Be kell lépnünk a házába, és tudatosan felfedezni minden egyes érzékünkkel.

 

---

Eredeti cikk: http://www.gembapantarei.com/2008/04/the_secret_of_tps.html

 

Ki volt Taiichi Ohno? Ő volt az a személy, aki a Toyotánál és beszállítóinál 1940-től 1980-ig dolgozott, tanított, harcolt, kudarcokat és sikereket élt át abban, amit mi most lean managementnek hívunk. Ő a tanítók tanítója volt.

Ismerd meg kicsit jobban az általa írt könyvből, ami összefoglalója beszélgetéseinek, emlékezéseinek, filozófiájának és tapasztalatainak, amit a Toyota Termelési Rendszer kialakítása során szerzett. Könyvében hozzád fog szólni, amit mérlegelve át tudsz gondolni, tapasztalatait fel tudod használni.

A teljes bejegyzés a következő címen olvasható: http://www.gembapantarei.com/2009/12/the_positive_tension_between_smart_and_stretch_goa.html

Ebben a bejegyzésben, csak a lényeget emelném ki (KesztlerR)

S = SMART goals that
T = teach an organization how to
R = reach higher levels of performance by
E = engaging everyone in
T = testing hypotheses through
C = cross-functional cooperation
H = in a humane fashion.

azaz

S = SMART cél az, ha
T = megtanítjuk a szervezetet arra, hogyan
R = érjünk el magasabb célokat
E = megnyerve mindenkit
T = kipróbálva a különböző feltevéseket
C = kereszt-funkcionális együttműködésben
H = emberi módon.

Kihívás: találjunk a fentieknek megfelelő S.T.R.E.T.C.H. kezdetű magyar szavakat. :-)

A teljes bejegyzés a következő címen olvasható: http://www.gembapantarei.com/2009/12/the_positive_tension_between_smart_and_stretch_goa.html

 

Gyakran A3-nak hívjuk azt a problémamegoldó folyamatot ami összefoglalja a PDCA lépéseit mindössze egy oldalon. Gondolom sokan emlékeznek arra, hogy a TQC-ben ezt "QC storyline" koncepciónak hívják. Sok QC történet mérete A0 méretű tábla, aminek nyomós oka van. Az idő múlásával ahogy eszközöket kerestem az ún. A3 koncepció tanítására, egyre jobban elkötelezett híve lettem az A1-nek.

A lap méreteit jelölő A0, A1, A2, A3, A4 stb. számozások a lap nagyságára, méreteire utal. A fenti kép bemutatja a pontos összefüggéseket. Tulajdonképen az A1 és A3 szemlélet ugyanaz. A kulcspont a méretbeli különbség. Itt van néhány előnye az A1 méretű megjelenítésnek az A3-al szemben:

Gyorsaság. Hiszed van egy nem sokak számára egy A3 méretű papírt sem egyszerű szerezni. Amint megvan az A3 papír, gyakran azt választjuk, hogy kinyomtatunk egy formanyomtatványt, amit majd igyekszünk kitölteni ahelyett hogy egyszerűen elkezdenénk rajzolni rá. Ahhoz hogy ki tudjuk nyomtatni A3 méretben a dokumentumot, a nyomtatónak is alkalmasnak kell lennie erre. Ez persze nem nagy kihívás, de mégis sok időt vesz el tőlünk az előkészület. Ha van egy plottered ki tudnád nyomtatni A0 vagy A1 méretben, de NE tedd!. Használj fehér táblát A1 méretben. A flipchart is megfelelő lehet, viszont a fehér tábla lehetőséget ad nekünk a gyors módosításra, törlésre. Vegyél gyorsan egy törölhető filcet és kezd a bal felső sarokban a rajzolást, dokumentálást. Nagyon egyszerű!

Csapatmunka. Az A1 méret lehetőséget ada arra, hogy egyszerre 4-5 kolléga is körbe tudja állni a táblát, kérdezzen és együttműködjön a problémamegoldó folyamat egészében. Az A3 méret korlátai között van, hogy 1-2 kolléga láthatja, közelről, kinyomtatva. Természetesen tudunk több példányt nyomtatni, de az mind veszteség.  Másik lehetőség, hogy egy táblázatba behelyezzük, majd kivetítjük egy projektor segítségével, de az "túlzott megmunkálás".

Folyamatosság. Semmi sem fogható egy projektor zúgó ventilátorának hangjához, ami ahhoz vezet hogy az A3-on dolgozó kollégák elalszanak a monoton zaj miatt.  Az A1 méret arra ösztönöz minket, hogy felálljunk a kényelmes székünkből, felkapcsoljuk a villanyt és írjunk egy nagy táblára. Egyáltalán nem megerőltető, mozgásra késztet minket. Segít a vérkeringés és gondolkodás gyorsításában.

Párbeszéd. Az A3 folyamat lelke az író és a vezető közötti együttműködés. Ez mutatja meg a csoportvezető és a csapattagok együttműködését, a problémák megoldásainak megfogalmazását,illetve a kaizen vezetőjének  tehetségét ahogy a csapattagokból egyre több jó ötletet tud elhozni kérdéseivel, ahelyett hogy a válaszokat mondaná meg. Az A3 problémamegoldó folyamatban igen jó kommunikációra van szükség. Ennek irányítására a fehér tábla használata sokkal hatékonyabba ahelyette hogy egy A3 méretű papíron próbálna a csapat dolgozni. Van egy üzenete a fehér táblának: "írjál rám", a kinyomtatott papír "olvass el". Az A1 méretű problémamegoldó szemléletű fehér tábla megmutatja a feladatok lebontását, akár egy hoshin kanri átütő fejlesztés támogatására, de kis problémák vizualizációjára is tökéletes, lehetőséget ad a csapattagoknak hogy filcet ragadjanak és odaírják ötleteiket, véleményüket, elindítva, a párbeszédet.

Vizualitás. A méretbeli különbség mutatja a vizualitást, a jobb áttekinthetőséget is amikor egy problémamegoldó dokumentumon dolgoztok. Az A1 méret négyszer nagyobb mint az A3. Igen nagy. El tudod olvasni az iroda másik sarkából is. A trükk az hogy négyszer nagyobb betűket kell írnod mint az A3 nyomtatványban tetted volna, hisz csak így lesz jól látható. További előny, hogy a kollégák tudnak írni, rajzolni, kreativitásukat használni. Használhatsz színeket. A "stand up" meetingek sokkal hatékonyabbak lesznek a tábla körül

Úgy hallottam, hogy a Toyota az A3 méretről átváltott az A4 méretre, amit valószínű a költségcsökkentések miatt tettek meg, hisz fele akkora méretű. Talán fele annyi idő alatt oldják meg a problémákat is. Ki tudja. Legközelebb, ha lehetőséged lesz tanítani, vagy kipróbálni az A3 problémamegoldó szemléletet, használj fehér táblát a papír helyett. Én csak javasolni tudom az A1 méret használatát az A3 helyett.

 

Eredeti cikk: http://www.gembapantarei.com/2009/12/the_advantages_of_a1_thinking_over_a3_thinking_1.html